Российский рынок жилья проходит стресс‑тест: дорогие деньги, перегретые ожидания, требовательный покупатель. Иллюзия бесконечного роста закончилась — начинается эпоха системного управления и холодного расчета. Кто выигрывает в этой фазе цикла, какие модели устойчивости работают в регионах и почему архитектура — это уже не про эстетику, а про маржу? О стратегии, рынке и будущем городской среды — в большом разговоре с генеральным директором «АПРИ» Павлом Крутолаповым.
— Павел, вы возглавили «АПРИ» в марте 2026 года. Что принципиально изменилось в стратегии компании с вашим приходом на пост генерального директора? Или вы продолжаете ранее намеченный курс?
— Радикальной смены курса не было, и в этом, мне кажется, наша сильная сторона. Акционеры и Совет директоров на протяжении нескольких лет последовательно строили компанию, где продукт находится в центре, а вся операционка, финансы и маркетинг работают на продукт. Я этот продукт курировал последние годы как главный архитектор, а до этого Сергей Вернерович Шаль отладил операционную деятельность практически до автоматизма. Большое ему за это спасибо.
Что меняется — это акценты. Мы понятным образом заходим в фазу масштабного роста. Сегодня компания работает в шести регионах, у нас 19 проектов, а к 2028 году стоит задача войти в топ-10 девелоперов России и расширить присутствие до 10 регионов. Это требует другой управленческой логики: системного тиражирования продукта, более тонкой работы с региональной спецификой, более серьёзной IR-функции — мы публичная компания почти 2 года, и инвесторы предъявляют свои требования. Поэтому я бы сказал так: мы достраиваем компанию, а не перестраиваем её.
— Сегодня «АПРИ» работает, если не ошибаюсь, в 6 регионах (Ростовская, Челябинская, Свердловская области, Приморский край (о. Русский), Ставропольский край, Ленинградская область). Какие регионы в приоритете на ближайшие 2-3 года? И по какому принципу выбираете новые рынки?
— Приоритет на ближайшие 2–3 года — раскрыть портфель в этих локациях. «Попов Лог» в Екатеринбурге — это почти миллион квадратных метров, проект на много лет. «Фанпарк» в Челябинске, остров Русский, Железноводск, Кисловодск, Ессентуки — каждый в активной фазе.
К 2028 году планируем довести количество регионов до десяти. Какие именно — будем смотреть. Но логика выбора у нас давно сложилась. Либо это регион с промышленным потенциалом и платёжеспособным населением, либо недооценённый туристический регион с потенциалом за счёт внутреннего туризма. В первом случае мы делаем флагманские жилые продукты, во втором — рекреационные и курортные истории. Иногда они пересекаются, как в Челябинске с «Фанпарком».
— «АПРИ» расширяется на Дальний Восток, Кавказ, в Ленинградскую область. Насколько архитектура должна учитывать региональную специфику? Или формула успешного проекта универсальна?
— Учитывать специфику нужно обязательно. Но я бы не противопоставлял универсальность и адаптацию — они являются сторонами одной задачи.
Хорошая архитектура — это инвестиция в чистом виде. По моей оценке, грамотные архитектурные решения добавляют 5–15% к себестоимости, но поднимают стоимость
продажи на 20–30% и выше
У нас есть продуктовая модель, которой мы доверяем. Концепция пятиминутного города — социокультурное ядро в центре проекта. Эта рамка универсальна. А внутри неё мы каждый раз заново разговариваем с местом. На Русском острове богатый рельеф, виды на 360 градусов и сложный климат — под это адаптировали и этажность, и посадку домов. Под Петергофом мы рядом с дворцовым комплексом и кампусом СПбГУ — у нас центральный парк, четырёх-пятиэтажные кварталы и урбан-виллы, развёрнутые под разными углами, чтобы избежать линейности. В Железноводске работаем с историческим центром и курортной функцией — там апартаменты и оздоровительная программа.
Один и тот же дом в Челябинске и во Владивостоке не сработает. А вот один и тот же подход к проектированию пространства между зданиями работает везде.
— В прошлом нашем интервью вы были главным архитектором компании, сейчас — гендиректор. Как изменился ваш взгляд на бизнес? Приходится ли жертвовать архитектурными амбициями ради финансовых показателей?
— Взгляд изменился, разумеется. Когда ты архитектор, ты отвечаешь за смысл — за то, как пространство устроено, как живёт. Гендиректор отвечает за то, чтобы этот смысл дошёл до клиента в нужном объёме, в нужный срок и с нужной экономикой. Это другая фокусировка.
При этом я не считаю, что приходится жертвовать архитектурными амбициями. Хорошая архитектура — это инвестиция в чистом виде. По моей оценке, грамотные архитектурные решения добавляют 5–15% к себестоимости, но поднимают стоимость продажи на 20–30% и выше. «Грани» в центре Челябинска — наглядный пример: они дороже в строительстве, чем типовая панель, и продаются по принципиально другой цене. Разница окупается.
Если жертвовать — то «архитектурой» в плохом смысле слова: излишеством, декорацией ради декорации, маркетингом фасадов. Хорошая архитектура — градостроительный сценарий, и от него отказываться экономически невыгодно.
— По итогам 2025 года выручка «АПРИ» выросла на 7%, EBITDA — на 26%, но чистая прибыль снизилась на 8%. При этом долговая нагрузка — 4,0х. Насколько комфортно себя чувствует компания в условиях высокой ключевой ставки?
— В наших цифрах за 2025 год отражена реальность, в которой работают сейчас все застройщики. Высокая ключевая ставка увеличивает стоимость заёмного капитала, и это видно в чистой прибыли — она ниже, чем годом ранее. При этом операционная эффективность, EBITDA, выросла на четверть. Это говорит о том, что бизнес-модель работает: проекты приносят денежный поток, маржинальность сохраняется. Выручка Группы составила 25 миллиардов рублей, EBITDA — 9,6 миллиарда, чистая прибыль — 2,2 миллиарда.
По соотношению чистого долга к EBITDA — 4,0х — это в приемлемых границах для отрасли с длинным циклом и проектным финансированием. Мы не уходим в перекредитованность, не закладываем избыточный риск. Параллельно компания диверсифицирует источники финансирования: облигации, продажа долей в спецзастройщиках, эмиссия акций. Такая структура даёт устойчивость даже при дорогих деньгах.
Что касается комфорта — в девелопменте при высокой ключевой ставке комфортно не бывает никому. Но мы продолжаем расти, выходим в новые регионы, поддерживаем продажи и сохраняем кредитные рейтинги. Это и есть рабочий ответ на вопрос.
Мы сознательно идём в регионы с разным состоянием рынка: где-то у нас домашний регион с накопленной экспертизой и сильной позицией, где-то — растущий рынок с
дефицитом предложения, где-то — точечная история с уникальной локацией. Федералы зашли в Челябинск и подняли общую планку продукта. От этого выиграл город
— Почти 20% выручки в 2025 году — это продажа прав реализации проектов, финансовый девелопмент. Алексей Овакимян — председатель Совета директоров ПАО «АПРИ» — называет это самым маржинальным направлением. Как это работает на практике? И какие проекты планируете реализовывать по этой модели дальше?
— Это часть нашей бизнес-модели, которую мы называем девелоперской составляющей. Логика простая. Когда мы заходим на новую территорию, основная стоимость создаётся на ранних этапах: приобретение участка, формирование градостроительной документации, согласование, подготовка пакета под проектное финансирование. На этом этапе земля и проект уже многократно дорожают, а реальное строительство ещё не начато.
Дальше у нас два пути. Либо мы строим сами, привлекая проектное финансирование банка. Либо продаём долю в спецзастройщике финансовому партнёру, оставаясь управляющим девелопером. Во втором случае мы быстро высвобождаем капитал, который заходит в следующие проекты, а партнёр получает готовую инвестиционную возможность с понятным менеджментом.
И ещё один плюс — отсутствие долгосрочной заморозки средств в земельном банке. Какие проекты пойдут по этой модели дальше — будем решать индивидуально, ориентируясь на интерес финансовых партнёров и капитал-эффективность.
— IPO «АПРИ» состоялось в 2024 году. Как за это время изменились отношения с инвесторами? Какие требования они предъявляют к публичной компании, которых не было, когда вы были частной?
— Это другой образ жизни компании. Когда мы были частной, главный диалог шёл с акционерами, банками и нашими клиентами. После IPO к этому добавился ещё один очень требовательный собеседник — рынок.
Что изменилось практически. Первое — требование регулярности: с 2024 года мы публикуем ежеквартальную МСФО, операционные результаты раскрываем каждый квартал. В 2025 году только через «Интерфакс» мы выпустили 278 обязательных сообщений. Второе — требование прозрачности: инвестор должен в любой момент понимать, как устроена компания, кто принимает решения, каковы планы. У нас работает Совет директоров с двумя независимыми членами, три комитета — по аудиту, по стратегии и инвестициям, по закупкам. Третье — требование предсказуемости: рынок не любит сюрпризов, и мы строим коммуникацию так, чтобы их не было.
В цифрах рынок наш курс оценил: капитализация Группы на конец 2025 года составила 16,43 миллиарда рублей — плюс 52% к цене размещения. Я не имею права это комментировать как инвестиционную рекомендацию, но как факт это говорит, что доверие к компании растёт.
— Как вы оцениваете текущее состояние рынка жилой недвижимости?
— Рынок проходит через сильное охлаждение. Высокая ключевая ставка делает ипотеку дорогой, льготные программы свернулись или сильно сужены, доходы населения растут медленнее, чем стоимость жилья и обслуживания кредитов. По стране в целом темпы продаж снижаются второй год подряд, и это объективно тяжёлый период для отрасли.
Однако мне эта ситуация представляется оздоровительной. Когда деньги дешёвые, на рынок выходят более простые продукты — классические планировки, типовые фасады. Когда деньги дорогие, у покупателя обостряется зрение: он смотрит, что именно он покупает. И в выигрыше оказываются те, кто работает с продуктом. Я говорил об этом и в прошлом интервью: хорошая архитектура — инструмент устойчивости проекта к рыночным колебаниям. Сейчас этот тезис проверяется в реальном времени.
— В первом квартале 2026 года у «АПРИ» сильные операционные результаты. За счёт чего? Это эффект отложенного спроса или рынок действительно восстанавливается?
— Я бы говорил о сочетании факторов. Спрос, отложенный с 2025 года, безусловно проявил себя — часть покупателей дотерпела с решением до момента, когда условия стали чуть мягче. Плюс идёт постепенное снижение ключевой ставки, которое влияет и на ипотечные ставки, и на потребительские настроения. Плюс работают наши собственные инструменты: рассрочки, программы с банками, продуктовая упаковка.
Я бы не торопился говорить о полном восстановлении рынка. Это первый квартал, по нему делать большие выводы рано. Но динамика — оптимистичная.
— По данным «Дом.РФ», за январь – апрель 2026 года застройщики вывели на рынок 13,9 млн кв. м — на 18% больше, чем год назад. Это результат снижения ключевой ставки или застройщики просто выводят проекты, которые откладывали в 2025-м?
— Я думаю, что и то и другое. Часть проектов действительно откладывалась в 2025 году — никто не хотел выводить новое предложение в самую тяжёлую фазу рынка. Сейчас, когда настроение немного выравнивается, эти проекты выходят. Плюс работает база: 2025 год был низкий, и +18% к нему — это скорее восстановление, чем возврат к рекордам.
Что важно понимать: вывод проекта на рынок и продажи — разные вещи. Объём заявленного предложения растёт, а реальная скорость поглощения остаётся умеренной. Поэтому ближайшие 6–9 месяцев будут показательными: либо рынок переварит этот объём, либо мы увидим увеличение скидочной активности и затоваривание в некоторых сегментах.
Переход от продажи метров к продаже сценариев жизни — это давно из тренда стало нормой. Если ты сегодня продаёшь только квадраты — ты на медленном пути в нишу самых дешёвых сегментов
— По данным рейтингового агентства АКРА, Челябинская область входит в регионы с дефицитом спроса. Темпы строительства превышают темпы продаж. Как «АПРИ», будучи лидером по вводу жилья в регионе, справляется с этим дисбалансом? Не рискованно ли наращивать объёмы в таких условиях?
— Это корректное наблюдение АКРА, и мы с ним работаем. В Челябинске сложилась ситуация, когда несколько крупных застройщиков последовательно наращивали объёмы, а покупательская способность за этим не успевает. Поэтому конкуренция переходит из ценовой плоскости в продуктовую. Тот, кто строит просто квадратные метры, оказывается в зоне риска. Тот, кто создаёт среду, остаётся в выигрыше.
Мы для Челябинска делаем несколько вещей. Первое — мы не наращиваем объём ради объёма. Держим взвешенный темп, балансируем по запускам и завершениям. Второе — доводим до конца инфраструктурную часть наших флагманских проектов. В «ТвояПривилегия» уже живёт более 30 тысяч человек, и сейчас мы достраиваем «Фанпарк», который превратит весь западный кластер в принципиально другую территорию.
Главное в нашем положении — удерживать качество, а не наращивать абсолютные цифры любой ценой.
— В то же время в Свердловской области, куда «АПРИ» активно вышла, наоборот, дефицит предложения новостроек по исследованию АКРА. Получается, вы сознательно диверсифицируетесь в регионы с разным состоянием рынка? Это способ хеджировать риски?
— Если коротко — да. Регионально-портфельная диверсификация для нас — один из главных инструментов устойчивости. Мы сознательно идём в регионы с разным состоянием рынка: где-то у нас домашний регион с накопленной экспертизой и сильной позицией, где-то — растущий рынок с дефицитом предложения, где-то — точечная история с уникальной локацией.
Свердловская область сегодня — рынок с растущим спросом и платёжеспособным населением. Мы туда вошли с «ТвояПривилегия» в Академическом, причём фактически это масштабирование нашей челябинской модели — с похожими решениями, своим прудом, своей системой каркасов. Покупатели Академического восприняли это очень тепло. Параллельно готовим «Попов Лог» — почти миллион квадратных метров, один из крупнейших жилых микрорайонов по объёму.
Так что да — диверсификация работает и как хеджирование, и как источник роста.
— Как выстраиваете стратегию в регионах с таким разным соотношением спроса и предложения?
— Мы исходим из того, что в каждом регионе своя комбинация переменных: уровень доходов, конкурентная среда, степень зрелости покупателя, особенности земельного рынка, региональная политика. Универсальной формулы нет, но есть рабочая логика.
В регионе с дефицитом спроса — а это пока Челябинская область — мы делаем ставку на продуктовую отстройку и инфраструктуру. Понимаем, что нам нужно объяснять, чем мы отличаемся, и не конкурировать только по цене за квадрат.
В регионе с дефицитом предложения — это сейчас Свердловская область — задача другая: успеть зайти с правильным продуктом, занять позицию, закрепиться. Здесь конкуренция мягче, риски ошибок выше: ты быстро вырастаешь, и если внутри что-то поломалось — вылезет с тем же ускорением.
В регионах с уникальным контекстом — Дальний Восток, Кавказ, Петергоф — работаем точечно. Продукт почти всегда индивидуальный: видовые квартиры на Русском, курортная история в Железноводске, скандинавский формат под Петербургом.
— А можете рассказать, чем рынок Челябинска принципиально отличается от рынка Екатеринбурга и Санкт-Петербурга?
— Это три очень разные истории, при этом каждая по-своему интересная.
Челябинск — рынок, где покупатель за последние пять лет сильно вырос. Он стал требовательным, разборчивым, понимающим разницу между «панелькой» и жилым комплексом с полной инфраструктурой. При этом — это рынок, где общественное самовосприятие города ещё не догнало то, что в нём происходит. Я говорил об этом: Челябинск проиграл маркетинг «Нашей Раше» и слесарю Дулину. Реальность давно лучше, чем репутация.
Екатеринбург — рынок с другой динамикой. Город сильно вырос как региональный центр, в него заходят компании из соседних регионов. Покупатели здесь чуть более готовы платить за статус и за бренд. Тут интересно работать с современной архитектурой, с разноэтажностью, с большими проектами.
Петербург и его пригороды — отдельная история, где культурный контекст важнее всего. Когда мы выходим под Петергоф, мы понимаем, что находимся в окружении ландшафта и архитектуры, которым нужно соответствовать. Поэтому там у нас скандинавский формат, четырёх-пятиэтажная застройка, центральный парк, объёмы аккуратные. Невозможно прийти и сказать: «А мы тут поставим монолитную двадцатиэтажку». Это территория, которая требует уважения.
— «АПРИ» лидирует по вводу жилья в Челябинской области. Но в регион пришла «Брусника» и другие федералы. Год прошёл с нашего прошлого интервью — как складывается конкуренция на практике?
— Сложилась нормальная, цивилизованная конкуренция. Скажу прямо: я её приветствую. «Брусника» — сильный игрок с хорошим продуктом, у них действительно есть чему учиться, с кем сверяться, с кем спорить о деталях.
Конкуренция за последний год не изменила рынок драматически. Никто никого не съел, никто не «перевернул». Но она ещё раз заставила нас сосредоточиться на том, что мы умеем делать лучше — на сценариях жизни, на инфраструктуре, на наших флагманских проектах. Если коротко, федералы зашли в Челябинск и подняли общую планку продукта. От этого выиграл город.
Челябинск, я уверен, выдержит ещё пару серьёзных игроков. Наша задача — оставаться лидером не столько по объёму ввода жилья в области, сколько по качеству среды.
— Какие тренды в девелопменте вы считаете ключевыми на ближайшие годы? Что будет определять успешность проектов — локация, цена, инфраструктура, архитектура?
— Я бы выделил три ключевых тренда.
Первый — переход от продажи метров к продаже сценариев жизни. Это давно из тренда стало нормой. Если ты сегодня продаёшь только квадраты — ты на медленном пути в нишу самых дешёвых сегментов. Покупатель платит за то, что вокруг квадрата: за двор, за инфраструктуру, за управляющую компанию, за вид из окна.
Второй тренд — развитие «пятиминутных» или «пятнадцатиминутных» городов. Это модель масштабных жилых комплексов с малоэтажной застройкой и собственной инфраструктурой. То есть проект должен быть самодостаточным: не просто дом рядом с дорогой, а район, где есть повседневная жизнь.
Третий — углубление в сервисную часть. Управляющая компания, IT-сервисы, единое приложение жителя, программы участия в управлении благоустройством. Пять лет назад этого почти ни у кого не было, сейчас — почти стандарт для качественных проектов.
Что будет определять успех — комбинация всего перечисленного. Локация, цена, инфраструктура, архитектура: эта четвёрка стала базовой, без неё проект просто не считывается. Дальше — нюансы.
— ЖК «ТвояПривилегия» стал №1 в России по итогам конкурса ТОП ЖК-2025. Что, на ваш взгляд, стало решающим фактором победы? И планируете ли масштабировать эту модель в других регионах?
— Это очень приятная история и серьёзное признание индустрии. Решающим фактором я бы назвал сочетание компонентов — то самое социокультурное ядро, которое мы построили вокруг жилой части.
«ТвояПривилегия» начиналась с картофельного поля. Ценник продаж в первой очереди был на уровне 26 тысяч рублей за квадрат. И мы изначально проектировали её как город в городе, а не как очередной микрорайон. Поэтому у нас там школа — один из лучших IT-лицеев Челябинска на 1100 мест, детский сад на 350 мест, поликлиника, академия спорта, академия танца, прогулочные тропы. Рядом строится «Фанпарк», есть собственный яхт-клуб на Шершневском водохранилище. Общая площадь проекта — 640 тысяч квадратных метров.
Мы уже масштабируем эту модель. Прямо сейчас строится «ТвояПривилегия» в Академическом районе Екатеринбурга, есть проект на Русском острове по тем же стандартам. То есть бренд «Привилегия» для нас — продукт-платформа, и она работает за пределами Челябинска.
— Вы реализовали концепцию «пятиминутного города» в «ТвояПривилегия». Это стало стандартом для всех проектов «АПРИ» или каждый проект требует своей градостроительной логики?
Идея «пятиминутного города» — это идея пешеходной доступности всех базовых функций: дом, школа, магазин, работа, отдых, спорт. Принцип универсальный, и мы его держим в каждом проекте: от «Привилегии» в Челябинске до «Граней» в центре города.
А способы реализации очень разные. В «Привилегии» это горизонтальный пятиминутный город — большой загородный район с собственной инфраструктурой. В «Гранях» — более компактная история: пешеходная улица внутри одного здания, и при этом в шаговой доступности уже есть зоопарк, ледовая арена, парк Гагарина, торговые центры. На Русском острове другой пятиминутный город — встроенный в природный ландшафт, ориентированный на виды. Везде разная плотность, разная этажность, разная типология. Но логика — единая.
— В прошлом интервью вы говорили о ЖК «Грани» с любовью: «Я б здесь жил». Но упомянули, что самая желанная квартира — в проекте, который ещё не анонсирован. Прошло время — можно раскрыть карты?
— Хороший вопрос, но прямо сейчас раскрывать карты не буду. У нас в активном проектировании несколько объектов в Челябинске. О каждом будем рассказывать в свой срок.
— Проект строительства всесезонного мультикурорта «Фанпарк» получил 7,2 миллиарда рублей льготного финансирования от ВТБ. Это первый в регионе крупный частный рекреационный комплекс. На какой стадии реализации проект сейчас? Когда ждать открытия первых объектов?
— «Фанпарк» — это крупнейший негосударственный рекреационный проект в Челябинской области. 63 гектара на берегу Шершневского водохранилища. ВТБ подтвердил льготное финансирование на 7,2 миллиарда рублей — серьёзный сигнал доверия со стороны крупнейшего госбанка.
Сейчас ведётся активная работа по нескольким объектам: горнолыжный центр, гостиничный комплекс, парк аттракционов, термальные бассейны с аквапарком, фудкорт. На каждом из объектов — свой график. Точные даты открытия будем объявлять по мере выхода объектов на финальные стадии.
— Вы говорили о бережном встраивании «Фанпарка» в природную среду, о высоких экологических стандартах. Насколько это удорожает проект? И готов ли рынок платить за экологичность?
— Экологичность — по моему опыту, способ проектирования, а не статья расхода. Когда мы пришли на Шершневское водохранилище, мы первым делом провели анализ акватории и прилегающих земель. Нашли редкие виды флоры и фауны — и под это скорректировали планы освоения территории. Стоимость от этого не выросла — изменился сам проект.
В готовых решениях экологичность — это энергоэффективность, раздельный сбор строительных отходов, материалы от местных производителей, дворы без машин, велодорожки, зарядки для электромобилей. Если считать это надбавкой — да, она есть, но она в пределах единиц процентов. И окупается за счёт лояльности и долгосрочной устойчивости проекта.
Готов ли рынок платить за экологичность? Думаю, да. Покупатель сейчас стал чувствительнее к среде. Он покупает не просто квадратные метры — за этой покупкой стоит и качество окружающей среды. Это давно стало частью добавленной стоимости.
— А как вообще изменились запросы покупателей за последние 2–3 года? Что они ценят больше всего?
— Главный сдвиг — клиент стал намного грамотнее. Раньше при покупке квартиры он смотрел на площадь, на район и на цену. Сейчас он смотрит на десятки параметров: планировку, инсоляцию, парковочное место, велохранилище, систему вентиляции, школу с приличным рейтингом, насколько благоустроенный двор. Это разумное потребительское поведение, и оно повысилось во всех сегментах.
Второй сдвиг — запрос на сообщество. Покупатель хочет жить рядом с похожими по образу жизни людьми. Поэтому хорошо продаётся то, что чётко позиционировано: вот это — район для семей с детьми, вот это — для людей с собаками, вот это — для тех, кто работает удалённо и хочет тишины. Когда у проекта нет такого характера, его сложнее продать.
Третий — запрос на сервис и эксплуатацию. Управляющая компания, цифровые сервисы, прозрачность по платежам — об этом сегодня спрашивают на сделке. И кстати, для нас это удобно: мы давно оставляем управляющие компании за собой и присутствуем на объектах в течение всего жизненного цикла.
— Ещё в прошлом интервью мы говорили, что современного покупателя сложно удивить, важна «синергия функций». Сегодня это по-прежнему актуально?
— По-прежнему актуально, и наверное, ещё актуальнее, чем год назад. Удивить функцией как таковой — построить ещё одну детскую площадку — действительно сложно. Удивить тем, как функции стыкуются друг с другом и порождают новое качество, — можно. И покупатель за это благодарен.
Простой пример. Школа сама по себе — функция. Парк сам по себе — функция. Бульвар сам по себе — функция. А когда школа находится у парка, парк связан с бульваром, бульвар выходит на спортивную академию, и всё это работает как единый сценарий утренней прогулки с ребёнком и кофе — это уже синергия. И стоит она дороже суммы функций.
— Как принимает формат малоэтажной застройки Челябинск? Есть ли спрос на такую недвижимость?
— Принимает хорошо. Челябинск привык к панельному городу со средней и высокой этажностью. Малоэтажная застройка для региона — это новая типология. Когда мы запускали «ТвояПривилегия» с малоэтажными форматами, скептиков было много: «загород», «далеко от центра», «не наше». Сейчас первая очередь живёт уже почти 5 лет, и квартиры в ней продаются на вторичном рынке с премией к цене первичной продажи.
— Западный официально присоединили к Челябинску. Как главный архитектор города в прошлом и девелопер сейчас — довольны результатом? Что изменилось для города и для «АПРИ»?
— Я считаю это правильным решением, которое назрело давно. Западный — фактически часть городской системы расселения и трудовых поездок. Многие его жители работают и учатся в Челябинске, дети ездят туда в школы.
Что меняется для города? Город получает дополнительный налоговый ресурс, более понятное планирование, единое управление транспортом и инфраструктурой. Это удобнее и для жителей, и для бизнеса.
Что меняется для нас? У нас появляется более понятное правовое поле в одной из ключевых для нас локаций — потому что значительная часть наших проектов расположена именно в западной части. Унификация градостроительных регламентов всегда облегчает работу девелопера.
Доволен ли я результатом — окончательно отвечать пока рано. Должен пройти первый административный цикл, чтобы оценить, как это работает на практике. Но направление выбрано правильное.
— Вы автор Генерального плана Челябинска до 2041 года. Спустя время, уже работая в бизнесе, — что бы вы изменили в этом документе, если бы была возможность?
— За четыре года с момента его утверждения многое изменилось — экономика, демография, технологии, ставки. Если бы я сейчас писал его заново, я бы заложил большую гибкость в части реновации существующих микрорайонов и в части превращения промышленных территорий в смешанные.
Я бы также сильнее проработал тему общественных пространств. Когда мы писали генплан, мы заложили несколько крупных проектов, включая набережную Миасса. Реальность показала, что общественные пространства должны быть больше — небольшие скверы, мини-площади, локальные «карманы» в каждом микрорайоне. Это работает на качество жизни сильнее, чем одна большая набережная.
И, наверное, я бы более жёстко обозначил тему силуэта города и видовых доминант. То, о чём я говорил уже тогда, — городские маяки. Они нужны, и от них зависит идентичность города. Сейчас я бы прописал это в документе ещё конкретнее.
— В прошлом интервью говорили о полицентричности Челябинска, о «спортивном городе» на Северо-Западе. Формируются ли эти подцентры так, как задумывалось? Или реальность внесла коррективы?
— Формируются, и довольно ощутимо. «Спортивный город» на Северо-Западе — это уже не идея, а часть реальности: ледовая арена «Трактор», академия гимнастики, прогрессирующие беговые и велосипедные маршруты вдоль водохранилища, наша академия спорта в «Привилегии», горнолыжный центр в «Фанпарке».
При этом реальность внесла коррективы. Темпы развития подцентров оказались неравномерными. Где-то всё идёт по графику и даже опережает его, как на западе. Где-то — медленнее. Для большого городского организма это нормально: точки роста формируются там, где сходятся капитал, инициатива и спрос.
— Вы мечтали о высотных доминантах для Челябинска — городских маяках. Есть ли у «АПРИ» планы построить такой объект? И где бы вы его разместили?
— Городские маяки нам нужны. И они должны быть архитектурно выразительными — высота сама по себе не является самоценностью.
Высотная часть «Граней» в центре Челябинска — это, по сути, наш первый небольшой опыт в этом направлении. Мы взяли локацию в самом центре, спроектировали разноэтажный комплекс с доминантой и сделали внутри пешеходную улицу. Получилась новая точка притяжения, изменилось восприятие квартала.
— Набережная Миасса должна стать самой протяжённой в России. Насколько активно она развивается? И какую роль в этом развитии может сыграть девелопмент?
— Набережная развивается, и развивается хорошим темпом. Когда мы её только запускали с городом, она воспринималась как «эксперимент». Сейчас это уже привычное городское пространство: туда ходят гулять, туда подтягивается бизнес — кафе, точки спорта, малая коммерция.
Девелопмент в развитии набережной играет ключевую роль. Набережная в крупном городе — один из самых капитализированных градостроительных активов: близость к воде увеличивает плотность функций и поднимает стоимость прилегающей недвижимости. Логика работы здесь выстраивается обратно стандартной: вместо того чтобы выводить максимальную этажность на первую линию и монетизировать вид через жилую застройку, девелопер делает отступ от воды, формирует пешеходный фронт, размещает на первых этажах коммерческие и общественные функции и только за этой зоной располагает жильё.
— Вы говорили, что объекты на набережной должны быть архитектурно выразительными. «АПРИ» строит на видовых точках? Как соблюдаете баланс между коммерческой эффективностью и архитектурной ценностью?
— Баланс выстраивается в каждом проекте индивидуально. Видовая локация — редкий градостроительный ресурс, и работать с ним нужно так, чтобы не разрушить саму ценность места.
На практике это означает несколько обязательных решений. Первое — увеличенные отступы от красных линий, чтобы здания не теснили видовой коридор. Второе — поэтапная этажность: ближе к видовой точке объёмы формируются ниже, дальше высотность нарастает. Третье — материалы и фасадные решения, рассчитанные на дальнее восприятие: фасад на набережной читается с противоположного берега, и эту дистанцию нужно проектировать так же тщательно, как ближнюю. На набережной Миасса, на острове Русский, на берегу Шершневского водохранилища мы применяем одну и ту же логику.
Покупатель эту работу оплачивает. Видовая квартира — всегда премия к рыночной цене, и она с запасом покрывает дополнительные затраты на качественную архитектуру. В таких проектах архитектурная ценность и экономическая эффективность работают синхронно.
— Помню, вы критиковали «капром» (капиталистический романтизм) — стиль нулевых: «Город изрядно пострадал от «капрома»». А есть ли риск, что через 20 лет так же будут критиковать архитектуру 2020-х?
— Риск всегда есть. Каждое поколение строит то, что через 20 лет вызывает у следующего поколения вопросы. Архитектура 2020-х наверняка тоже даст темы для критики.
Что отличает хорошие сегодняшние проекты от «капрома» нулевых — это масштаб работы с контекстом. «Капром» появлялся в условиях, когда у застройщиков впервые появились деньги, появились возможности импорта материалов, при этом отсутствовали градостроительная школа и понимание контекста.
Сегодня девелоперы заметно лучше работают с контекстом. У нас есть архитектурные планы регионов, есть конкурсы, есть международный опыт. И есть зрелые российские архитектурные бюро. То, что мы строим сейчас, я надеюсь, ляжет в историю города мягче. Но проверим это через двадцать лет.
— «АПРИ» вошла в топ-4 по ESG-прозрачности в России. Это модный тренд или реальная часть стратегии? Как ESG-принципы влияют на проектирование и строительство?
— ESG для «АПРИ» — содержательная часть стратегии. В современном девелопменте экологическая ответственность и экономическая эффективность перестали противоречить друг другу: качественная среда формирует долгосрочную капитализацию проекта, а внимательная работа с природой защищает сам ресурс, ради которого люди покупают здесь жильё.
Начну с экологической составляющей — в нашем бизнесе она самая осязаемая. Когда мы заходили на «Фанпарк», первой задачей был комплексный анализ акватории Шершневского водохранилища и прилегающих земель. По результатам исследования мы обнаружили редкие виды флоры и фауны и под это скорректировали мастер-план: изменили посадку отдельных объектов, отказались от части задуманных решений. Это базовый принцип нашей работы — мы адаптируем проект под территорию, а не территорию под проект.
В проектировании экологический подход выражается в конкретных решениях. По итогам 2025 года из шести сданных домов два получили класс энергоэффективности «А» — «Очень высокий»; всего в портфеле компании 98 энергоэффективных домов, 57 из которых имеют статус «зелёных». Базовые элементы наших проектов: системы учёта тепловой энергии, погодное регулирование, приоритет материалам от местных производителей с экологической сертификацией, раздельный сбор строительных отходов на «Притяжении» и «Фанпарке», дворы без машин, велодорожки и зарядные станции для электромобилей. Параллельно развиваем 3D-печатные технологии и цифровизацию девелоперского цикла — это снижает производственные потери и нагрузку на среду на этапе стройки.
Социальная и управленческая части стратегии имеют для нас равный приоритет. В 2024 году «АПРИ» стала генеральным партнёром проекта «Баскетбол в каждый двор» — восстановлено двадцать площадок. С Napoleon IT внедряем технологии визуального интеллекта для мониторинга строительства, что повышает безопасность труда на площадках. С «Ростелекомом» развиваем телекоммуникационную инфраструктуру, энергосберегающие решения и кибербезопасность объектов. На корпоративном уровне в 2025 году компания впервые опубликовала отчёт об устойчивом развитии по стандартам GRI и приказу Минэкономразвития № 764. По итогам внешней оценки «АПРИ» вошла в топ-5 в категории «Строительство» в рэнкинге ESG-прозрачности от «Эксперт РА», а в феврале 2026 года компании присвоен ЭКГ-рейтинг уровня ААА «Лидер». Эти признания подтверждают, что вектор выбран корректно. Устойчивое развитие в «АПРИ» встроено в проектный процесс, и сегодня я не могу представить нашу работу без этой логики.
— Год назад говорили, что сила города — в его адаптивности. Насколько адаптивным оказался девелоперский бизнес в условиях турбулентности 2025 года?
— Очень адаптивным. 2025 год стал для российского девелопмента, может быть, самым тяжёлым за последние десять лет — рекордно высокая ключевая ставка, сворачивание льготных программ, падение покупательской способности. И при этом отрасль не «легла», она перестроилась.
Что произошло на практике. Застройщики научились работать с дорогим капиталом — изменили графики выходов на стройку, оптимизировали проектные решения, выработали новые продуктовые форматы под платёжеспособный спрос. Активизировалась модель партнёрств с финансовыми инвесторами — для нас это вылилось в рост доли девелоперской составляющей в выручке. Усилилась дисциплина по срокам и по эскроу.
Будет ли 2026 год легче — наверное, мягче, но не принципиально другим. Мы продолжаем готовиться к тому, что серьёзный приток оптимизма случится не завтра. И продолжаем работать так, как работали — с фокусом на продукт, на регион и на устойчивость.