Бизнес, работающий с точностью швейцарских часов, – мечта любого владельца. Если на рынке есть мечта, то найдутся и ее исполнители – в данном случае компании-интеграторы, которые обеспечивают слаженную работу разных компонентов информационной системы любого размера. Но в 80% случаев внедрения ERP-проектов (Enterprise Resource Planning, или система планирования ресурсов предприятия) российские организации сталкиваются с перерасходом бюджета или значительным увеличением сроков реализации. Как это происходит, можно ли этого избежать и почему региональным компаниям не стоит бояться федеральных интеграторов, говорим с Вячеславом Матвиевским, директором компании SENSU, занимающейся автоматизацией и оптимизацией бизнес-процессов.
– Сейчас на рынке сотни интеграторов 1С. Чем SENSU отличается от конкурентов? Что вы делаете принципиально иначе?
– В деятельности системных интеграторов решающее значение имеет команда, ее опыт, состав, портфолио и стабильность. Мы отличаемся от основной массы рынка тем, что делаем упор на работу с командой. Люди, проработавшие у нас больше года, практически не покидают компанию. За многие годы работы наш коллектив набрал достаточный опыт в крупных и сложных проектах. Наша команда сыгранная и большая, мы можем вводить на один проект десятки человек. Плюс мы всегда прозрачно ведем полную отчетность перед заказчиком, стоимость наших услуг всегда понятна и обоснована. Как правило, на крупных проектах мы включаем в договор с заказчиком взаимную финансовую ответственность за конечный результат. Конкурентов, которые работают подобным образом, мы встречаем достаточно редко.
– Вы позиционируете себя как партнер по автоматизации и оптимизации бизнес-процессов. Но ведь многие клиенты приходят с запросом «внедрите 1С» – и все. Как вы объясняете разницу между «поставить систему» и «оптимизировать процессы»? Всегда ли клиент готов слышать, что его процессы нужно сначала переосмыслить?
– Запрос от заказчика «просто внедрить 1С» – это большая проблема нашего рынка. Она возникает, как правило, с неопытными заказчиками. Даже если у них бизнес вырос до достаточно больших размеров, но при этом нет опыта серьезных проектов внутри компании, заказчик может под фразой «внедрите мне 1С» подразумевать просто какое-то волшебное решение всех его процессных проблем. Будто бы не нужно выстраивать команду, наводить порядок в процессах, детально управлять компанией, а просто внедрить 1С – и все полетит автоматически. Это очень опасная позиция и для заказчика, и для интегратора. Мы, работая в основном со средним и крупным бизнесом, встречаем такую позицию не так часто, но встречаем и стараемся на кейсах, уже прожитых нами, объяснить, как вообще происходит процесс организации бизнес-процессов, что стоит делать, а что не стоит, какие есть риски, какие опасности. Мы предоставляем весь свой опыт заказчику, пытаемся донести все возможные факторы и риски. Если заказчик не слышит, то в таких случаях мы в проект можем не пойти. Хотя обычно мы со всеми находим общий язык. Но, как правило, масштабной автоматизацией компании занимаются в том случае, когда не заниматься ею уже нельзя, и они открыты к восприятию информации и понимают, что от них требуется, чего ожидать от интегратора. Тогда мы переходим от фразы «внедрите 1С» к детализированному плану проекта, где расписаны все работы и распределена ответственность между сторонами.
– По данным статистики, 80% ERP-проектов в России сталкиваются с перерасходом бюджета или сроков. Это проблема интеграторов, которые плохо работают, или на это влияет сложность задачи? И какая статистика у вас?
– Это проблема и качества работы интеграторов, и зрелости заказчика. По мере бурного роста IT-сферы вообще и системной интеграции в частности в последние годы качество специалистов на рынке неминуемо снизилось, потому что в IT-сферу пришло много людей без особого опыта работы. Поэтому так важно при выборе партнера по автоматизации фокусироваться на команде, смотреть на конкретных людей и их опыт, чтобы понимать, с кем идем в большой сложный проект. Со стороны заказчика требуется высокая степень толерантности к изменениям, готовность преодолевать сопротивление своего персонала и глубокое погружение реального менеджмента в проект. Иначе в процессе может возникнуть множество различных рисков, вследствие которых вопросы согласования между командами затягиваются, а уже утвержденные решения неоднократно переделываются. На запуске системы может выясниться много информации, которой команда интегратора не владела. Это приводит к переработкам и затягиванию сроков.
При этом нормальным подходом является планирование в проекте бюджета на доработки. Сам по себе рост бюджета – это не всегда плохо. Первым этапом, как правило, мы стараемся внедрить систему в ее, насколько это возможно, типовом исполнении. И уже когда заказчик поработал, получил опыт в этой системе, появляются новые пожелания, и можно систему еще улучшить. Но это уже не рост бюджета проекта, это развитие системы.
Первый базовый проект действительно нередко и в нашей практике затягивается по срокам – примерно в 30% случаев. Как правило, это происходит из-за дополнительных требований, вскрывающихся по ходу проекта.
– Вместо классического «монолитного» вы предлагаете «волновой» подход к внедрению ERP – последовательный перевод подразделений на новую систему. Звучит разумно. Но ведь это растягивает проект во времени и, возможно, удорожает? Как клиенты реагируют, когда вы говорите: «Мы не запустим все сразу одним рубильником»?
– Разделение запуска на много этапов, а не в один день, не вызывает критики у заказчиков, имеющих опыт серьезных системных проектов внутри компании. В этом случае мы сразу закладываем инструментарий, который значительно минимизирует многие риски запуска. Любой опытный заказчик с системой, в которой работают сотни пользователей, крайне рад обсуждать как раз таки волновой подход, потому что он понимает, что риска остановки всего предприятия в этом случае практически нет. Когда же заказчик говорит, что готов запускать всю аудиторию своих пользователей в один день в новую систему, мы всегда проговариваем, что есть риски остановки предприятия, а это потеря темпа производства, продаж, каких-то еще ресурсов. Когда мы для владельцев крупных предприятий сопоставляем вот эти потери с очень небольшими дополнительными затратами на волновой метод, становится очевидно, что запускаться нужно только так, волнами. В целом проект, по нашему опыту, получается и менее рискованным, и менее дорогим, потому что нет срочных обморочных доработок и доделок в момент, когда уже все запущено и систему нельзя откатить. По классической схеме можно запускать небольшие монопродуктовые предприятия, где простые процессы, до 50 пользователей. В таких случаях действительно разворачивать систему для постепенного перехода может быть невыгодно.
– То есть вы работаете гибко и в зависимости от задач вашего клиента готовы и монолитный подход предложить, и волновой?
– Совершенно верно. Чем крупнее предприятие, тем мы более настойчиво предлагаем волновой подход. У нас есть опыт, когда пришлось уже в момент запуска перестраивать весь проект, потому что заказчику стало очевидно, что монолит запустить в их случае без технологического простоя невозможно. Это был тендер с уже прописанной цепочкой ведения проекта, которой мы должны были соответствовать. Но когда вскрылись все проблемы, заказчик сам озвучил, что никогда больше они одним рубильником переходить не будут. Мы перестроили проект таким образом, чтобы запустить его волнами. Мы часто приводим этот пример, когда необходимо пояснить, почему мы предлагаем так, а не иначе в каждом конкретном случае.
– У вас офисы в Москве, Краснодаре, Новосибирске. Как это работает на практике: клиент из Челябинска получает команду из Новосибирска или основная экспертиза выезжает из головного офиса в Москве? Или сейчас вообще все можно сделать удаленно, а на место приезжают только на старте и финише?
– В регионах, причем иной раз в самых отдаленных, мы выполняем больше работы, чем в европейской части страны, где исторически находимся и развиваемся. Это связано с тем, что в восточной части страны концентрация промышленных производственных предприятий гораздо выше, чем в среднем по стране, а значит, есть с кем работать. Современные технологии позволяют выполнять проекты удаленно не то что без потери качества, а даже с более высоким погружением и с большей внимательностью к заказчику, чем при физическом контакте. Это связано с тем, что все ключевые коммуникации происходят онлайн, что требует минимум трудозатрат и вообще организационных моментов от заказчиков. При этом все фиксируется, структурируется, в том числе с помощью AI-технологий. Задача заказчика – дать несколько коротких интервью и участвовать в организационных встречах онлайн, а дальше заниматься своими делами. Не нужно встречать делегации, сидеть и смотреть кому-то за плечо и так далее. Совсем нет смысла вывозить на предприятия программистов, в любой нормальной опытной организации они работают по готовым задачам. Аналитики и методологи, как правило, выезжают на старте проекта для участия в мозговых штурмах и детальных обсуждениях на производстве заказчика и, конечно же, на запуск готовой системы. В связи с этим мы уже достаточно давно подбираем персонал по всей стране, смотрим на навыки и опыт людей, а не на место их жительства. В Новосибирске и Краснодаре у нас образовались офисы, где работает больше всего ребят, и они иногда ходят в офис. В Москве же центральный офис, где мы занимаемся управлением компанией. На Урале работаем много, потому что есть с кем работать и потому что наш формат хорошо заходит. Больше пяти крупных производственных проектов там это подтверждает.
– А все-таки почему регионам, особенно небольшим, не надо бояться приглашать к себе команду из Москвы?
– Мы на самом деле позиционируем себя как региональная компания. Да, у нас офис зарегистрирован в Москве, как и юрлицо, но изначально мы выросли из Краснодара. И 95% наших сотрудников работают из регионов. Поэтому наша стоимость сейчас диктуется не тем, что мы московские или региональные, а нашим опытом. В регионах, особенно в крупных, достаточно много своих сильных команд. Но компании федеральные, как правило, имеют больший опыт, больший обзор рынка, работали с разными компаниями, привносят новый опыт в работу предприятия при его автоматизации. Как правило, когда мы в каких-то тендерах, на конкурсах сталкиваемся с региональными компаниями, у нас портфолио может быть сильнее при вполне адекватном ценнике на работы.
– Если посмотреть на рынок автоматизации в России 2025 года, что сейчас главный вызов для интеграторов? Дефицит кадров? Санкции и проблемы с софтом? Или клиенты просто затянули пояса и перестали инвестировать в IT?
– Рынок системной интеграции сейчас, как и многие другие сферы, очень турбулентен. С одной стороны, на него давит высокая ключевая ставка, что в свою очередь замораживает инвестиции, в том числе в системы. Это сыграло очень большую роль в уходящем году. Но касательно будущего года заметно, что, несмотря на эти факторы, бизнес возвращается к развитию, старается оптимизироваться, автоматизироваться, а еще растет значимость импортозамещения. Поэтому мы, с одной стороны, видим рост возможностей в следующем году, для нас как для компании.
С другой стороны, готовимся к еще большей конкуренции за лучшие кадры на рынке.
Компания SENSU входит в федеральный холдинг TWIGA, который существует с 1993 года и объединяет агентства и компании в пяти вертикалях: креатив, медиа, PR & SMM, маркетинговые сервисы, стратегия и трансформация. Портфель проектов SENSU за последние три года превышает 150 кейсов, включая такие предприятия как «Первый хлебокомбинат» (Челябинск), «Сплав», «Полисорб», «ВкусВилл» и другие.
SENSU LATO в переводе с латыни – в широком смысле