В 2008 году с половины зарплаты Леонид Нестеров создает в Кургане компанию «ЭКОХИТ», производителя литиевых батарей для телеметрических систем бурения скважин на нефть и газ. Через год в паре с другом – Центр развития гидроабразивных технологий (ЦРГТ). Вторая, уже челябинская, компания занимается ремонтом гидроабразивных станков, импортирует и производит запчасти к ним.
По итогам 2023 года объем выручки «ЭКОХИТ» составил 610 миллионов рублей, ЦРГТ – 505 миллионов. Эти и другие детища Нестерова объединились в New Code Group – Группу, в основе которой лежат общая система взглядов на то, как делать бизнес, и решение больших – весьма неожиданных – задач.
– Леонид, год назад Центр развития гидроабразивных технологий получил 30 миллионов рублей под 1 % от Фонда развития промышленности. С помощью заемных средств вы планировали запустить серийное производство станков гидроабразивной резки и комплектующих к ним. На каком этапе находится проект сегодня?
– Деньги от ФРП мы использовали на покупку оборудования. Получили его в конце ноября. Монтаж осуществили в декабре – долго ждали техподдержку из Пензы, от российских представителей компании-производителя. Но так и не дождались. В результате монтаж производила челябинская компания. В очередной раз убедились, что нет пророка в своем отечестве. Потом решали проблему с кадрами. Решили. С 1 июля запустили работу в две смены. Мы готовы настолько, что, даже если приедет губернатор, нам не стыдно будет показать свое предприятие. Я думаю, и представителям Фонда тоже будет приятно увидеть результат их поддержки: мы красивая, молодая площадка, нас можно показывать.
– А если вернуться к началу: кто основные потребители ЦРГТ? И вообще, что Центр собой представляет?
– Компания обслуживает заводы, в том числе военные, на которых есть гидроабразивные станки. Надо понимать, что заготовки на таких предприятиях могут стоить пять, семь миллионов рублей. Цена ошибки очень высока. Мы же гарантируем, что абразивная трубка отработает свой ресурс без остановки, не сломается в процессе резки и заготовка не отправится в брак. Почему мы можем это гарантировать? Потому что делаем хороший абразивный бункер – устройство, откуда гранатовый песок подается в сопло и смешивается с водой. Наш бункер обеспечивает бесперебойную подачу песка. Сейчас мы первыми в России будем его патентовать. Хотя на днях Максим Коклеев, генеральный директор ЦРГТ, сказал, что и в мире никто не запускал его в массовое производство. Иностранные производители делают более сложную и менее надежную конструкцию.
– А что, вы сменили генерального директора? У вас ведь был Владимир Тельминов?
– Предыдущий гендиректор, Владимир, оставался в должности десять лет, но стало понятно, что пора.
– То, что случилось, связано с вашим проектом, который поддерживает ФРП, или причина в ином?
– Отчасти связано. Владимир горел проектом на стадии его запуска. Он искал подходящую территорию, строил здание под производство, наполнял его формой и содержанием. А когда приехали станки, он потерял интерес. Я понял это, когда погрузился в финансовые показатели. Поэтому на его место встал другой человек, а Владимир занял должность директора по развитию нового направления.
– Но вы не расстались с ним?
– Ни в коем случае. Владимир – интеллектуальный стержень ЦРГТ. В свое время я ведь тоже покинул пост генерального директора «ЭКОХИТ». Мне сказали: «Леонид Васильевич, вы тормоз» – и на доске нарисовали схему. Я посмотрел: «Точно! Надо уходить!» И ушел, потому что у всех руководителей наступает такой момент.
Недавно на обучении у нас спросили, какие проблемы и нерешенные вопросы есть в вашей компании. Проблема – это, допустим, не открывается шлагбаум. Она устраняется за двадцать минут. А нерешенные вопросы висят годами, и мы с ними живем.
У любого генерального директора существует тенденция накапливать нерешенные вопросы. Это обычное дело. И нерешенные вопросы предыдущего руководителя становятся проблемой следующего. Владимир некоторые направления просто саботировал, потому что не считал важными. Максим же начал быстро нанимать людей, что-то внедрять, делать – решать эти вопросы. Он парень молодой, амбициозный, хочет быть полезным, хочет признания. И он же в свое время презентовал ЦРГТ Фонду развития промышленности. Максим представил, что может приехать губернатор, и у него сердце сжалось. И сжалось так, что все вокруг закрутилось, завертелось так, как надо. Но Владимиру – большое уважение. Благодаря ему ЦРГТ в России – компания номер два в направлении гидроабразивной резки.
– С какой долей?
– Процентов двадцать. У лидера, я думаю, около того, не многим больше. Ярко выраженного монополиста нет, и участников рынка достаточно. Допустим, к телеметрическим системам – тому, что делает «ЭКОХИТ», подступится не каждый. Там всего около тридцати заказчиков. Они капризнее, выдвигают больше требований. А гидроабразивной резкой занимаются даже во дворе: кафель режут, производят раскрой древесины. Это ремесленнический труд в понятных условиях, «на земле». Заказчиков много, порядка трех с половиной тысяч. С пятой частью мы так или иначе взаимодействуем. Сравните: тридцать клиентов и шестьсот пятьдесят. И вся система, в которой ЦРГТ существует, устроена совершенно иначе, чем та, где «ЭКОХИТ», и маркетинг совсем другой.
– А как у вас получается заниматься двумя такими разными бизнесами? Все равно один должен был выйти из другого или изначально создаваться по образу и подобию?
– Нет. Химические источники тока и гидроабразивная резка – два независимых рынка, в этом и прелесть. И компании всегда шли параллельными путями. Единственное, что их связывало, – это я. Я был управленцем и учредителем и там, и там.
Если отвечать на вопрос «как получается», для этого существует New Code Group. В Группу входят «ЭКОХИТ», ЦРГТ, «ТЕХНОХИТ», «АП-ГРЕЙД», «Селлз Трейд» – все наши компании. NCG – итог их коммуникации и инструмент синхронизации.
Вначале мы поняли, что необходима круговая порука компетенций, и придумали правило: если один генеральный директор нуждается в решении сложного вопроса (например, в области водоподготовки), он не ищет компетенций на стороне, а обращается к генеральному директору другой нашей компании: «Что посоветуешь?» Во-первых, так быстрее. Плюс подобные консультации стоят очень дорого.
А дальше мы стали формулировать – и продолжаем это делать до сих пор – Кодекс NCG. В нем прописан ценностный код, понятийный аппарат, общий для всех генеральных директоров Группы. Зачем он нужен? Мы должны хорошо понимать друг друга, чтобы внутри NCG все действовали как единый организм. И как раз с ЦРГТ у нас есть нерешенный вопрос. Остальные наши компании находятся в Кургане и основаны выходцами из «ЭКОХИТ». Их понятийный аппарат уже стал общим…
– В силу территориальной близости и постоянного общения?
– Да. А в ЦРГТ он другой. Притом что это флагман Группы, вторая компания по масштабу.
– Приведите пример несовпадения понятийного кода.
– В ЦРГТ появился перспективный сотрудник, работает меньше года. Я ему говорю: «Поезжай на мероприятие, презентуй себя». Съездил – и рассказал только о себе. Он пока не разделяет принципов NCG, не понимает, что нельзя забывать про остальных. Мы – единая команда и всегда друг друга проталкиваем.
В ЦРГТ большой коллектив, причем грамотный. Происходит много споров из-за того, что на принципиальные вещи мы смотрим по-разному. И я понял: чем четче прописан понятийный аппарат, тем проще и тотальнее процесс управления. Вот зачем Кодекс нужен. Так случилось, что сейчас в ЦРГТ запущены и другие глобальные изменения. Перестройка происходит на нескольких уровнях, но все протекает нормально.
– Вы про смену гендиректора и понятийного кода? Или есть что-то еще?
– Мы целиком пересматриваем номенклатурные составы деталей, которые будем изготавливать на купленном оборудовании. Признаю, повелись на нового сотрудника. Человек очень убедительно говорил: «Дайте мне то, что скажу. Я все продам». Речь шла о самых дешевых, простых деталях. Да, у них огромная рентабельность. Но, сделав тысячу штук, ты потратишь пять дней и в итоге заработаешь тридцать тысяч рублей. А станок дорогой. Механизмы крутятся, вертятся. Им неважно, сколько стоит деталь.
– Вы анализ экономической эффективности не провели?
– Нет, и сейчас это исправляем. Надо делать сложное, дорогое. Получим те же деньги за пару часов, с меньшим износом станков. Если говорить про перспективы, условия выдачи льготного займа от ФРП не запрещают нам изготавливать другие запчасти, не для гидроабразивных станков. Со стороны «ЭКОХИТ» есть выход на нефтегазовые компании, поэтому параллельно с гидроабразивной мы формируем номенклатуру для нефтяников. Надо подготовить чертежи, запрограммировать станки, найти квалифицированные кадры. Одна смена уже сейчас работает на гидроабразивку, вторая – на нефтянку.
– Вы постоянно говорите про детали. А ведь ваш проект вообще-то про станки.
– Они собираются из узлов, а у нас – производство комплектующих. Что такое гидроабразивный станок? Это блоки: водоподготовки, подачи абразива, гидравлическая установка, координатный стол. Часть этого мы создаем сами. Часть, например, координатный стол, отдаем на аутсорсинг. Там должны стоять шаговые серводвигатели. Их не производят в России, а технология существует. При этом точность гидрорезки должна быть очень высокой – 0,05 мм.
– Локализация планируется 80 %?
– Да, но она подразумевает, что мы используем российские детали, а не то, что лично производим их все. Как только соберем станок, получим подтверждение Минпромторга о происхождении продукции на территории РФ. Цель эта.
– И когда станок будет готов?
– Был готов еще в 2021 году, назвали «Лира». Даже продали несколько штук. Но тогда мы сидели на арендованных площадях, а разворачивать там большое производство было бы опасно. Мы выбрали стратегическое решение – купили землю и начали строиться. Сегодня у нас свои производственные помещения, мы неплохо оснащены технически. При этом станок уже есть. Ведь что такое процесс создания станка? Это пакет документов, полностью отчерченные и согласованные механизмы. Сборка – самый последний этап.
– Никто из российских производителей вас не опередил за это время?
– Нет. Выпустить подобный станок могут три компании в стране, но соотношение цены и качества будет неадекватным. А у нас оно оптимальное.
– Как вы этого добились?
– Ну, десять лет мы не лезли в станкостроение и набирали компетентную «массу» за счет сервиса. Наши инженеры летают по России, обслуживают оборудование тридцати брендов и знают «болячки» любой машины. Конечно, с 2021 года мы стали еще опытнее. Но даже сейчас могу сказать, что единственное, в чем мы ошиблись в «Лире», – это шаговый серводвигатель. Причем ошибка была не нашей, техзадание составлено верно. Партнеры немного схитрили. Мы увидели это на приемных испытаниях и все исправили.
– Какие выводы вы сделали после ковида, санкций, ухода иностранных производителей, разрыва логистических цепочек, падения рубля и роста ключевой ставки? Вот этого всего и сразу.
– Наверное, есть смысл сказать как есть: так как мы существуем – и не в плачевном состоянии – наших компетенций хватило, чтобы справиться. Трясло реально. Потом, когда я все проанализировал, понял, что в хаосе мы много чем приросли. В «ЭКОХИТ» возникли отделы разработок новых технологий и внедрений. В «Селлз Трейд» мы запустили производство, раньше компания была просто импортером.
С ЦРГТ, честно скажу, нам повезло. После событий 2022 года многие вышли из бизнеса гидроабразивной резки, потому что были, так сказать, купи-продай. Плюс еще раньше, в 2020-м, мы запартнерились с европейскими коллегами, и здание, где сейчас находится компания, готовили под шоурум. Собирались продавать гидроабразивные б/у станки: привозить, ремонтировать и выставлять тут, как на рынке. Потом щелчок – и все запрещено, Европа с нами не работает. И вот тогда за счет внутренних ресурсов мы создали «Лиру». Знаете, я думаю, в России многие годами дурачились импортом, имея компетенции производителей. Вся страна дурачилась, серьезно говорю.
– Компетенции есть, но, чтобы выйти на себестоимость, как у Китая, нужны другие объемы, инвестиции, вообще все другое. Иначе мы произведем то же самое, сделаем это хорошо, но стоить оно будет, как крыло самолета.
– Здесь речь не идет о деньгах. В силу вступает рука государства. По факту все большие заводы сейчас становятся госкорпорациями. Им просто скажут: «Покупайте наше», и цена перестанет иметь значение. Поэтому мы и стремимся получить подтверждение Минпромторга о происхождении продукции на территории РФ. После ЦРГТ, «ТЕХНОХИТ» и «Селлз Трейд» тоже подтвердят, что их продукция локализована.
Мы больше не можем сливать деньги на Запад, постоянно выбирая их товары. Деньги – это кровь государственного организма. Чем ее больше внутри, чем больше у него сил, питание получает каждый маленький орган. А вообще, всем рекомендую съездить в Иран. Летал туда в 2018 году в числе экспертов от Агентства стратегических инициатив. Я брал в руки местное детское кресло, и оно как будто было сделано в Германии – настолько качественное. У меня много детей, я знаю, о чем говорю. Иран под санкциями больше сорока лет, варится в собственном соку и создает вещи дешевые и на достойном уровне.
– Какой потенциал роста у ЦРГТ?
– Высокий, потому что есть компетенции. И второе – нами движет желание управлять, а не зарабатывать. Я аскетичен в быту. Для меня бизнес – это спорт. И не только для меня – для всех генеральных директоров NCG. Это тоже заложено в понятийном коде.
– А если говорить о целях предприятия? Ваш оборот достиг 1 миллиарда 600 миллионов рублей. На сколько вы задержитесь на текущей отметке?
– Двигаться дальше мешает законодательство. Программу по локализации производства продукции на территории РФ, закрепленную Постановлением, запустили девять лет назад. И разрыв между долей импортных и российских комплектующих в составе продукции все время рос. В 2025 году он достигнет 80 и 20 %. Я убежден, если бы соотношение было 50/50, больше производителей включились бы в процесс. Что сейчас происходит? При соотношении 80 на 20 % в программу вступает незначительная часть бизнеса. Остальные целиком размещают заказы в Китае. Жесткие условия не дают им себя проявить, и нас сдерживают тоже.
– То есть вас ждет стагнация?
– У каждой компании бывают такие периоды, и тогда мы начинаем меняться горизонтально. В последние годы вложились в снабжение, как будто предчувствовали, что будет с импортом. Я обучил семь специалистов по СМК, чтобы они прошерстили рынок в поиске благонадежных поставщиков. При том же обороте в миллиард служба снабжения в 2023 году сократила мои затраты на 23 миллиона рублей, и в качестве мы не потеряли. Выручка осталась та же, а прибыль выросла.
– Какие задачи стоят перед вами сейчас?
– Все компании нашей Группы уже соприкоснулись с государством, мы стали ему интересны. Одна из ласточек – как раз льготный заем от ФРП. Нам доверяют, воспринимают как полноценных участников рынка. Это дает привилегии. Мы хотим ими пользоваться в полном объеме и поэтому сформировали промышленный кластер NCG, состоящий из предприятий, находящихся в функциональной зависимости, по производству импортозамещающей продукции. Что это такое? Допустим, одну деталь для нашего гидроабразивного станка мы покупаем в Бийске. Если производитель умрет, станок будет незавершенным. Деталь придется изготавливать самим или искать альтернативных поставщиков. Так вот, промышленный кластер позволит помочь производителю, от которого зависим.
– Каким образом?
– Мы приглашаем его вступить в кластер. Приезжаем к нему как аудиторы: «Парень, ты нам нужен, но выглядишь ты не очень. Выполни наши требования: легализуй рабочие места, покажи, что твоя сырьевая база надежна, и мы поможем тебе обновить парк оборудования, оформить интеллектуальную собственность (зарегистрируем НИОКР), при необходимости окажем содействие в получении гранта на НИОКР, окажем содействие в привлечении государственных инвестиций в виде льготных займов или субсидий, инициируем и реализуем проект по увеличению производительности труда или бережливому производству». И дальше, если он выполняет наши рекомендации, выступаем его поручителем перед государством.
Интерес NCG в том, чтобы наша собственная система была в безопасности с точки зрения снабжения и все наши поставщики – благонадежными. А если говорить про дальнейшее укрепление системы и удаленные перспективы, надо двигаться к начальным переделам – нам нужен качественный металл. Мы построили площади, купили станки, а металла нет. Он плохой, в оборудовании изнашивается, истирается раньше срока. Все. Дайте нам металл и науку, как его обрабатывать. Получить их – такая глобальная задача стоит перед NCG.
– Думаете, сможете что-то изменить?
– Я еще молод, и команда у меня молодая. Плюс мы поняли, что кластер надо создавать межрегиональный. Туда войдут Челябинская область, Курганская, Томская… Уже документы лежат в Минпромторге. Получены согласия региональных министерств промышленности, контакт с государством есть. Через «ЭКОХИТ» мы притянем в кластер компании, связанные с нефтегазовой отраслью. Через ЦРГТ – с гидроабразивными технологиями. Им всем нужен металл, и в диалоге с властью мы сможем выступить от их имени и представить наши общие интересы. NCG готова координировать проекты по развитию металловедения, организовывать форумы и конференции с привлечением профильных институтов и научного сообщества.