В Челябинске состоялся HR-форум «Люди – новая нефть». Участники конференции обсуждали, как повысить лояльность и экономическую эффективность персонала через инструменты маркетинга, ивент и продакшн, говорили о проблемах на рынке труда, выгорании и мотивации. Сессии форума дали представление о текущих тенденциях в HR.
Что важнее для бизнеса – быстро закрывать кадровые пробелы или минимизировать их появление через программы удержания? Как найти подход к сотрудникам и создать гармоничную и продуктивную рабочую среду? Чем искусственный интеллект может быть полезен в найме? На эти и другие вопросы отвечали эксперты форума – топ-менеджеры и HRD крупнейших работодателей России и СНГ. О нестандартном подходе к «вербовке» сотрудников рассказал Дмитрий Левин, глава Группы компаний «ЛД».
Нанять или удержать?
Среди основных трендов сферы HR в 2025 году эксперты называют дефицит кадров, зарплатную гонку, снижение мотивации персонала, завышенные ожидания со стороны кандидатов и высокий уровень текучести. По данным сервиса «Авито Работа», соискательская активность, измеряемая в количестве откликов на вакансии работодателей, по сравнению с прошлым годом растет – это говорит о том, что рынок труда постепенно оживает. Однако дефицит кадров в регионе сохраняется на уровне 26 процентов, среди молодежи – в возрастной группе 20-34 лет – наблюдается меньше кандидатов, чем еще 10 лет назад.
Участники форума пришли к выводу, что удерживать персонал дешевле, чем нанимать новый. В среднем найм одного квалифицированного сотрудника сегодня обходится работодателю в 50–150 тысяч рублей, около 40–80 часов тратится на подбор, еще 20–40 часов занимает процесс адаптации и введения в должность. Чтобы удержать специалиста, работодатель тратит от 60 до 120 тысяч рублей в год – сумма покрывает расходы на соцподдержку, менторство, ДМС, обучение, премирование, построение карьерных путей, создание корпоративной культуры и атмосферы в коллективе, поддержание условий в компании, соответствующих рынку.
Где взять кадры?
Эксперты рассказали, как вести массовый найм в условиях кадрового голода. При постоянном дефиците ключевых специалистов стоит сконцентрировать внимание на уже существующих рабочих ресурсах. Иными словами, предложить переобучение и новую работу персоналу из соседних отделов. Так, по данным сервиса «Авито Работа», 49 процентов сотрудников готовы получить дополнительную профессию, если это предлагает работодатель.
Эксперты озвучили топ-8 отраслей, которые респонденты чаще других выбирают для переобучения. В лидерах – сфера IT (ее выбрали 20 процентов опрошенных), на втором месте – онлайн-торговля, в фокусе внимания также административная работа, управление персоналом, гостиничный бизнес и туризм, маркетинг, реклама и PR. 9 процентов респондентов согласны получить новую профессию в сфере производства и промышленности, проще говоря, пойти работать на завод.
Расширять границы найма можно не только за счет переобучения. Так, 30 процентов соискателей по всей России готовы рассмотреть переезд в другой регион ради работы. При этом средний ожидаемый прирост дохода для рассмотрения смены трудоустройства при аналогичных задачах составляет +39 процентов.
Крупным игрокам рынка проще найти персонал. Но как закрывать вакансии локальным компаниям? В погоне за квалифицированными специалистами стоит усиленно работать над брендом – это поможет отстроиться от конкурентов, считают эксперты.
Есть ли найм без HR
Можно ли управлять персоналом без службы кадровиков – исключительно силами директора? О роли руководителя в создании сильной корпоративной культуры и системы наставничества на форуме говорил Дмитрий Левин, глава Группы компаний «ЛД», в структуру которой сегодня входят четыре завода по производству трубопроводной арматуры и оборудования.
До 2022 года компания обходилась без HR-отдела, хотя к тому моменту штат сотрудников насчитывал две тысячи человек. В 2025 году, несмотря на кадровый голод, эта цифра перевалила за три тысячи. В компании представлены практически все специальности – от дворника до директора. Менеджеры по продажам, литейщики, токари, фрезеровщики, штамповщики, сварщики – «ЛД» успешно закрывает самые востребованные вакансии. Руководитель рассказал, как проводит собеседования и какой политики придерживается при подборе персонала.
Кадры решают все
Еще Генри Форд говорил: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних». Как ни крути, кадры решают все. Именно поэтому сотрудников, претендующих на руководящие должности, Дмитрий Левин собеседует лично.
– Не так важен аттестат, как желание работать в команде. Умение предлагать и воплощать идеи в жизнь. Чаще добивается успеха не тот, кто может, а тот, кто хочет. Предпочитаю работать с людьми, которые понимают, чего хотят, и имеют цели в жизни, – говорит он.
По мнению главы Группы компаний, на собеседовании стоит уходить от стандартных вопросов, имеющих непосредственное отношение к трудовым обязанностям кандидата. Лучше заострить внимание на личности соискателя.
– Люди с целями и увлечениями, четкой семейной позицией, как правило, быстрее двигаются по карьерной лестнице. Все наши управленцы – мастера, начальники цеха, главные инженеры, директора по продажам – приходили к нам едва ли не студентами. Сегодня руководители заводов, входящих в структуру ГК «ЛД», – это молодые парни, им не больше 40 лет. Каждый поднимался «с низов»: главный инженер завода «ЛД Прайд» Марат Губайдуллин пришел в компанию кладовщиком, директор курганского завода «ЛД Фитинг» Олег Девяткин – мастером, начальник цеха производства больших кранов завода «Челябинск-СпецГражданСтрой» Дмитрий Липай – сварщиком. Люди, отработавшие в компании по 10–15 лет, полностью прониклись нашей корпоративной культурой, мы стали как одна семья. На этих ребят я могу рассчитывать и знаю, что даже в самые непростые времена они меня не подведут. У «ЛД» достаточно крепкие кадры.
Миссия – растить профессионалов
Дмитрий Левин уверен: у его компании и государства есть совместная цель – растить профессиональных инженеров и рабочих. «Россию нужно поднимать через заводы и закладывать эту идею в умы следует еще в детстве, – считает руководитель. – На это уйдут годы, но, если мы не начнем это делать сейчас, потом может быть уже поздно».
– Когда предприятие стало крупным и вышло на мировой рынок, я понял, что мы должны формировать свою систему обучения. Все сотрудники компании, вне зависимости от рода их деятельности, сдают экзамены на знание истории, миссии, ценностей «ЛД». Мы непрерывно учимся. В компании создан собственный обучающий центр, кроме того, у нас заключены контракты с ведущими вузами и сузами страны, в их числе: МГТУ им. Н. Э. Баумана, ЮУрГУ, ЧелГУ, ЮУрГТК. В компании сформирована система адаптации сотрудников. За новичками закрепляются наставники, которые обучают их по спецпрограмме. Частая практика – деловые поездки, выставки. Чтобы сотрудники росли, нужно расширять их кругозор, молодых специалистов в командировках должен сопровождать куратор. Всех начальников техотделов, когда они еще были молодыми 25-летними парнями, я брал с собой в Китай, в Европу. После таких поездок они по-другому начинали работать.
Один из самых важных аспектов корпоративной культуры, по мнению Дмитрия Левина, – собственный пример руководителя.
– Я жадный до новых знаний, поэтому в среде руководителей – конструкторов, главных инженеров заводов, начальников цехов – пытаюсь привить моду на самообучение. Не знаешь чего-то – открой книгу, прочитай. Не интернет, а именно научную литературу. Многие стали увлекаться и расти – прямо сейчас на одном из предприятий сотрудники техотдела пишут кандидатские диссертации. Нельзя прекращать заниматься самообразованием. Как только директор перестает ездить на выставки, учиться, знать чуть больше других, он начинает «подгнивать». Руководитель должен работать, как и все – полный день, минимум с 08:00 до 17:00 часов. Многие, достигнув определенного уровня достатка, начинают приезжать на работу к 10:00–11:00 утра, а после обеда исчезать. Если подчиненные видят, что ты расслаблен, никто трудиться не будет. Многие директора допускают ошибку, отгораживаясь от сотрудников. У меня нет личного секретаря и мой кабинет всегда открыт – любой сотрудник может зайти и обсудить со мной все, что его волнует. Часто дистанцирование начальства – первая причина краха. Нужно самому спускаться в цех и общаться с сотрудниками.
Сильный HR-отдел – это несомненный плюс, но во многом успешность сотрудников и отношения в коллективе зависят от начальства. Не стоит перекладывать на кадровиков всю ответственность за найм – активная позиция руководства способна скомпенсировать многое. И опыт компании «ЛД» это успешно подтверждает.