Доля российских предпринимателей, ожидающих, что предстоящий квартал будет хуже предыдущего, превысила половину опрошенных – почти вдвое больше, чем кварталом ранее, – показал последний замер ФОМ среди участников «Лонгитюда малого бизнеса». Тревога за будущее компании перестала быть исключением и стала фоновым состоянием – вопрос уже не в том, испытывает ли её лидер, а в том, что он с ней делает дальше. Стратегический партнер для лидеров и команд, основатель и директор «Фабер Академии», топ-менеджер ГК «Фабер Групп», эксперт Skolkovo Women Club Екатерина Достовалова объясняет в интервью «Нефти.net», что происходит в голове предпринимателя в момент кассового разрыва – и почему план на ближайшие два часа работает лучше стратегии на месяц.
– Екатерина, вы провели более 800 часов коучинговых сессий с первыми лицами. С каким главным внутренним конфликтом сейчас приходят предприниматели? Как транслировать команде уверенность, если внутри у самого лидера высокая тревожность?
– Главный внутренний конфликт – между «я должен быть непробиваемым для команды» и «мне самому сейчас страшно». Это первое, с чем я работаю на индивидуальных сессиях с руководителями. Предприниматели путают сдержанность с молчанием и боятся, что тревога считывается как слабость, поэтому загоняют её внутрь. Команда всё равно считывает состояние без слов – по тому, как лидер говорит и в какой момент замолкает. Уверенность транслирует конкретика: «Ситуация сложная, вот что мы знаем, вот что делаем дальше». Ей нужен человек с планом, даже если внутри неспокойно.
– Вы часто подчёркиваете, что используете методики, основанные на нейробиологии и психологии человека. Что происходит с мозгом предпринимателя в момент жёсткого экономического кризиса (например, кассового разрыва)? Как остановить чисто биологическую реакцию «бей или беги» и вернуть рациональное мышление?
– В момент кассового разрыва мозг реагирует на угрозу так же, как на физическую опасность: миндалевидное тело запускает реакцию «бей или беги» быстрее, чем префронтальная кора успевает включиться в анализ. Отсюда туннельное зрение и импульсивное решение – уволить половину команды или продать актив, о котором через месяц пожалеешь. Рациональное мышление возвращает простое физическое действие: остановиться на минуту–полторы и подышать, прежде чем фиксировать факты на бумаге вместо того, чтобы прокручивать сценарии в голове. Так кора снова подключается к принятию решений.
– В состоянии стресса наш мозг склонен сужать фокус. Какие главные ментальные ловушки и «слепые пятна» возникают у собственников бизнеса в кризис, когда нужно принимать стратегические решения?
– Туннельное зрение – это когда видна только угроза, а возможности перестают замечаться. Рядом почти всегда живёт ложная срочность: решение кажется неотложным, хотя на анализ обычно есть пара суток. И персонализация – «это я всё разрушил», даже если причины часто внешние. На индивидуальных сессиях разбор почти всегда начинается именно с этих трёх ловушек. Первый шаг – отделить факты от интерпретаций и спросить себя: что из этого я решаю прямо сейчас, а что можно отложить на завтра.
– Вы писали, что если в команде все думают одинаково, то у лидера нет команды – у него есть зеркало. Но в кризис руководители часто подсознательно ищут соглашателей, чтобы снизить собственный стресс. Как позволить команде сомневаться и спорить, когда вокруг и так сплошной хаос?
– В кризис лидер неосознанно вознаграждает того, кто кивнул и не стал спорить, – потому что спор требует лишней энергии, которой и так не хватает. Так команда постепенно превращается в зеркало. Это ровно то, что мы разбираем на командных сессиях, когда команда боится конфликтовать. Разрешить сомнение просто: на каждом совещании задавать вопрос «кто видит это иначе?» и вслух благодарить за возражение, даже неудобное. Именно расхождение взглядов находит слепые пятна, которые лидер один не увидит.
– Ваша цитата: «Управлять собой или быть управляемым обстоятельствами». Дайте три конкретных экспресс–техники из вашей практики «Фабер Академии», которые помогают предпринимателю пересобрать своё состояние здесь и сейчас.
– «Пауза до отклика» – в остром стрессе первая гормональная волна проходит быстрее, чем кажется, если её не подпитывать мыслями: просто дышать и ничего не решать минуту–две. Дальше – «выгрузка на бумагу»: три минуты письменно фиксировать факты ситуации отдельно от своих интерпретаций, это разгружает голову. И «один следующий шаг» – вместо плана на месяц сформулировать одно конкретное действие на ближайшие два часа, которое реально сделать сегодня.
– Помогает ли фокус на социальной ответственности и помощи другим самому предпринимателю справляться со стрессом и находить новые смыслы, когда бизнес штормит?
– Помогает, и это конкретный психологический механизм, а не просто красивые слова о смыслах. Когда предприниматель фокусируется исключительно на спасении своего бизнеса, тревога замыкается сама на себя и усиливается. Как только появляется действие в пользу кого–то ещё – благотворительный проект или просто помощь коллеге, включается ощущение контроля и значимости, которое сам бизнес в моменте кризиса дать не может. У меня это «Атис Добро»: в самые турбулентные периоды именно эта часть работы возвращала ощущение, что я не только выживаю, но и создаю.
– По каким признакам руководитель может понять, что решения за него уже принимает тревога?
– Первый признак – скорость. Если решения, которые раньше обсуждались неделю, вдруг принимаются за вечер, стоит остановиться и спросить себя, откуда эта спешка. Второй – сужение круга: руководитель перестаёт советоваться и всё чаще говорит «я сам». Третий – язык. В речи появляются «всё», «никогда», «срочно», «иначе конец». Тревога всегда говорит категориями, а реальность почти никогда не бывает настолько чёрно–белой. Если вы узнали себя хотя бы в одном пункте, это не повод себя ругать. Это сигнал взять паузу и проверить решение на человеке, который не находится внутри вашей тревоги.
– В кризис многие собственники забирают все решения себе – «так быстрее и надёжнее». Это помогает компании или мешает?
– В первые дни это действительно может помочь: в острой ситуации кому–то нужно взять руль. Проблема начинается, когда ручное управление становится постоянным. Собственник превращается в узкое горлышко: каждое решение ждёт его, команда перестаёт думать сама и просто ждёт указаний. А сам руководитель выгорает быстрее всех, потому что несёт на себе то, что раньше делили на всех. Я бы разделяла два вопроса: какие решения в кризис действительно должны быть только моими, а какие я забрала себе, потому что так мне спокойнее. Вторые лучше вернуть команде – с понятными рамками и сроками.
– А что делать, если паника охватила не только руководителя, но и команду? Люди обновляют резюме, в рабочих чатах множатся слухи.
– Слухи появляются там, где не хватает информации. Если руководитель молчит, команда заполнит паузу самым тревожным сценарием из возможных. Поэтому первое – регулярность. Не одна большая речь, а короткие честные встречи в понятном ритме: что изменилось, что мы делаем, чего пока не знаем. Фраза «пока не знаю, узнаю к пятнице» снижает тревогу сильнее, чем обещание, что всё будет хорошо. Второе – дать людям зону действия. Тревога растёт, когда человек ничего не может сделать, и спадает, как только у него появляется понятная задача на ближайшую неделю. И третье – не пытаться удержать всех любой ценой. Важнее, чтобы остались те, кто понимает, куда вы идёте.
– Какое одно базовое убеждение относительно кризиса нужно изменить в своём мышлении сегодня, чтобы переписать сценарий «выживания» компании на сценарий «устойчивого развития»?
– Убеждение, которое нужно поменять первым, – «кризис – это временная яма, которую нужно пересидеть». Пока компания ждёт возврата к прежней норме, она тратит резервы вместо того, чтобы перестраиваться, и упускает момент, когда конкуренты уже играют по новым правилам. На индивидуальных сессиях этот переворот убеждения обычно и запускает всё остальное. Сценарий устойчивого развития начинается с вопроса «какой бизнес я строю здесь и сейчас» – это смена точки отсчёта: от ожидания к проектированию заново.
– Маркетинг в кризис – это всегда зона повышенного давления, когда бюджеты режут, а требования к результату растут. Как маркетологу и руководителю не выгореть в погоне за лидами, когда внешние каналы и правила игры постоянно меняются?
– Маркетолог в кризис несёт двойную нагрузку – сокращённый бюджет и выросшие ожидания по лидам – и часто компенсирует разрыв собственной тревогой вместо стратегии. На командных сессиях с отделами маркетинга это всплывает почти всегда. Выгорание запускает ощущение, что результат зависит от него одного, хотя каналы и правила меняются не по его вине. Помогает разделение зон влияния: гипотезы и тесты – это его территория, рынок и бюджет компании – нет. Устойчивость держится на честном разговоре с руководством о реальных границах возможного.