Есть мнение, что не стоит начинать бизнес, если не готов продать его в будущем. Но далеко не все предприниматели согласны с таким убеждением. Основатель и директор Челябинского завода электрооборудования Алексей Камынин один из них. Едва окончив университет, вместе с партнером он основал компанию, которая в позапрошлом году заработала свой первый миллиард. А он попал в топ-5 лучших молодых промышленников страны. В этом году предприятию исполняется 15 лет, самому Камынину – 40. На пороге двойного юбилея в интервью «Нефти.net» он рассказывает, как удалось превратить двадцатиметровый сборочный участок в современный высокотехнологичный завод, и строит не менее амбициозные планы на будущее.
Падения и взлеты
— Алексей, если оглянуться назад, какими были эти 15 лет и как развивалось предприятие?
— По нашей отчетности видно: каждый год мы стабильно росли. В 2010 году всё началось с нескольких миллионов рублей, сборочного участка в 20 квадратных метров, пяти сотрудников и простой номенклатуры. Я с самого начала настраивался на игру в долгую, поэтому развивались постепенно, без резких скачков. Причем по всем направлениям: усложняли линейку продукции, увеличивали производственные мощности и расширяли штат. Сегодня, 15 лет спустя, выручка компании достигла почти 1,4 млрд рублей без НДС, небольшое производство, начинавшееся с простых электротехнических шкафов, выросло до одного из крупнейших в своей сфере предприятий, которое специализируется на строительстве современных энергообъектов под ключ. Сейчас в штате трудится 250 человек, а производственные площади занимают 6 тысяч квадратных метров. Но уже очевидно, что этого недостаточно, поскольку мы активно развиваемся и не намерены снижать темпы. У нас грандиозные планы, мы знаем, как достичь задуманного, а потому уже выбираем локацию под строительство нового цеха. В сегодняшних условиях всё тормозит стоимость денег и материалов. Но уверен, что мы найдем варианты.
— Что было самым сложным за эти годы?
— Если смотреть по цифрам, то мы прибавляли каждый год. Только ковид немного подкорректировал картину роста. В 2020 году выручка упала на 17%. В остальные годы рост составлял от 20 до 67%. Рекордным для нас стал 2022 год, но переживали мы его сложно. У завода тогда был контракт с Быстринским ГОКом. Мы должны были поставить комплектные трансформаторные подстанции и комплектные распределительные устройства. В этот проект мы заходили с двумя западными вендорами. Контракт на вакуумные выключатели заключался в евро, который после 24 февраля заметно вырос. Изделия, которые нам уже поставили с отсрочкой платежа под банковскую гарантию, резко подорожали. Другие комплектующие и вовсе оказались под санкциями. К февралю до нас успело дойти лишь 20%, но без оставшихся 80% объект бы не заработал. Ситуация закольцевалась: с одним из поставщиков мы не могли рассчитаться за уже поставленные комплектующие, поскольку Быстринский ГОК не расплатился с нами. Расплатиться с нами он не мог, поскольку объекты были не доукомплектованы. А доукомплектовать их мы не могли, поскольку второй производитель не мог поставить нам комплектующие из-за санкций. Образовался огромный кассовый разрыв. Впервые в истории предприятия мы пошли в банк и взяли самый дорогой кредит под 23% годовых. До этого всегда развивались на свои. Производство временно приостановилось, а я выплачивал персоналу две трети средней заработной платы. Я тогда две недели не спал – не понимал, что будет дальше.
– Как удалось закончить сложный год с ростом?
— Сложность ситуации мобилизовала весь коллектив и закалила нас еще больше. Никто не опустил руки, каждый взял ответственность за свой участок, а вместе мы провели работу над ошибками и закончили год с максимальной выручкой за всю историю предприятия. Но в моменте было ощущение, что мы прокатились на американских горках: ушли вниз, а потом постепенно, набирая скорость, пошли на взлет. Контракты, которые должны были зайти в марте, не зашли. Работы по заказам приостановились, но коллектив, задействованный по этим направлениям, воспользовался ситуацией и занялся хозяйственными вопросами производства: пилили, мыли, красили и активно наводили порядок на территории завода. Офис тем временем продолжал работать на перспективу и закрывал вопросы, до которых раньше не доходили руки. Руководство активно искало новых поставщиков. К июлю ситуация сдвинулась, контракты вернулись, посыпались предоплаты. Поскольку западные поставщики не могли поставлять комплектующие для наших изделий из-за санкций, мы воспользовались ситуацией и перешли на новообретенных восточных партнеров. Это дало нам серьезный профит. В 2022 году рентабельность по некоторым проектам составила 25-30%. Это было разовой акцией, но перекрыло простой, и к концу года мы показали рекордный рост.
— В итоге, что вы можете сказать про 2022 год? Он стал для завода серьезным испытанием или открыл новые горизонты?
— Он стал испытанием, которое открыло новые горизонты… и стоило миллиона нервных клеток. Это оказался очень сложный опыт, который не хотелось бы повторять. Все эти кассовые разрывы и полное непонимание того, что будет завтра. При этом уход западных компаний изменил нашу оптику. Раньше мы фактически не замечали на рынке крупные неевропейские марки – ну были и были. Но, когда в 2022 году западные компании ушли, мы в поисках комплектующих стали внимательнее смотреть по сторонам. Команда инженеров и руководителей завода поехала на Восток и лично убедилась, что Китай сегодня, так же как и вчера, – это мировая фабрика, которая делает продукцию для большинства европейских брендов под их же контролем. Во время той поездки мы посетили более 40 предприятий электротехнического назначения в 9 городах Китая, а по итогу заключили договор на контрактное производство и открыли собственный офис в провинции Гуанчжоу. Теперь несколько фабрик в Китае выпускают продукцию по нашему техническому заданию и под нашим брендом – вакуумные выключатели и комплектующие для ячеек КРУ.
Про цель
ЧЗЭО – мое первое предприятие, которое я организовал с нуля. Мне было 25 лет, когда у меня появилась пусть небольшая, но производственная компания. Это мое ремесло, для меня оно куда больше, чем просто бизнес. Я всегда впадаю в ступор, когда меня спрашивают, не хотел бы я продать завод? Нет, у меня никогда не было такой цели. Это входит в диссонанс с общепринятым: ты плохой бизнесмен, если делаешь бизнес без цели его продать в дальнейшем. Но у меня есть цель создать лучшее предприятие в сфере, чтобы можно было плоды моего творчества и моей жизни передать дальше. И это точно не про зарабатывание исключительно денег, не про захват рынков, не про утешение себя и не про власть. Это про положительную синергию, про созидание и преемственность.
— Это производство для вашего собственного потребления?
– Да, но не только. Два года назад мы открыли новое направление – маркет и занялись поставками комплектующих и деталей. Сейчас оно занимает 5% в общей выручке, но перспективы очевидны. Уже в этом году мы планируем нарастить его долю до 30%. Глобальных затрат не потребуется: в России пока наблюдается дефицит собственных мощностей для производства силовой электроники и комплектующих для подстанций. Поэтому мы и смотрим на Восток – приходится возить.
— Чем еще может воспользоваться предприятие в ситуации ухода западных компаний?
— После ухода иностранных игроков довольно остро встал вопрос о фондовом рынке. В ближайшие два года Правительство РФ намерено его удвоить. А мы планируем превратиться в публичную компанию и выйти на preIPO, чтобы повысить свой статус и привлечь дополнительные ресурсы, необходимые для развития производства и достижения наших стратегических целей.
— Насколько они масштабны?
— В работе у меня было две мечты. Первая – производственное предприятие или свой завод, и она уже осуществилась. А вторая – сделать это предприятие лучшим в своей сфере. Что значит лучшее? Это значит, что уровень оценки и доверия наших клиентов и потребителей должен составлять не менее 98%. Если 100 человек пришли, то 98 — остались довольны. А 2% — это всегда статистическая погрешность.
— Так бывает?
— Это высший пилотаж, но так бывает. Мы видим, как это можно сделать в нашей сфере, а также понимаем, как добиться кратного роста выручки. К 2031 году мы планируем достичь отметки в 10 миллиардов рублей.
— На что будете делать ставку в этой стратегии?
Мы намерены делать ставку на лучший сервис в отрасли – NPS не менее 95%. Поэтому уже сейчас мы внедряем программу пожизненной гарантии, которая действует на протяжении всего срока эксплуатации нашего оборудования. Для нашего флагманского продукта – комплектного распредустройства – она составляет четверть века. То есть наше предприятие гарантирует бесперебойную работу произведенного оборудования в течение 25 лет. Если за это время оно выйдет из строя по причине гарантийного случая, наши специалисты проведут техническое обследование и решат возникшую проблему.
В связи с этим огромной точкой роста для нас должны стать собственные облачные системы диспетчеризации. Это наша совместная разработка с ЮУрГУ, которую мы презентовали в прошлом году на «ИННОПРОМе». В разработку «4Z-диспетчер» вложено десять миллионов рублей и в ближайшие три-пять лет проект должен обеспечить нам хороший профит, потому что аналогов таких продуктов на российском рынке сегодня просто нет. Эту бизнес-идею мы подсмотрели у наших западных партнеров. Система позволяет предугадывать будущее электрооборудования на основе больших данных о его работе. Ты можешь удаленно не только контролировать все возможные параметры установки, но и диагностировать ее, выдав заказчику заключение о будущем подстанции при тех или иных условиях эксплуатации. Это R&D высокой степени готовности. Мы уже тестируем «4Z-диспетчер»: чтобы собрать нужные данные, бесплатно внедрили его в энергосистему золотодобывающего рудника на Чукотке, куда поставили распределительный пункт напряжением 6 кВ. Фактически это идеальный вариант для теста, поскольку система диспетчеризации особенно актуальна для предприятий, которые работают в суровых климатических условиях, а энергообъекты и административные здания находятся далеко друг от друга. По итогам испытания уже в этом году мы планируем запустить проект в серию. Как известно, самый дорогой цифровой продукт в мире –
это первый. Его надо создать, всё остальное – Ctrl+C / Ctrl+V.
Конечно, мы намерены осваивать новые виды продукции и уже сейчас оцениваем экономическую целесообразность собственного производства электрических котлов большой мощности. Это перспективный и практически свободный рынок. Подобную продукцию в России сегодня производит всего несколько предприятий.
– А хватит производственных мощностей и кадров?
– В ближайшее время мы планируем расширение производственных площадей и при необходимости переход на сменный режим работы. В последние годы у многих в отрасли наблюдались проблемы с кадрами. И мы не исключение, поэтому в экономической модели этого года заложили + 10% к средней заработной плате по рынку. Я всегда стремлюсь расширять команду за счет лучших в своей сфере и уверен, что это станет весомым аргументом для потенциальных соискателей наряду с другими социальными преференциями. В компании предусмотрен широкий пакет ДМС, весь персонал застрахован от несчастных случаев, сотрудникам оформляют бесплатные абонементы в спортивный зал и бассейн. Как написано в Манифесте ЧЗЭО, мы ценим своих сотрудников – именно их деятельность является залогом нашего успеха.
Со своей стороны, мы ждем аналогичного подхода, поскольку рабочие отношения строим на принципах долгосрочного сотрудничества, взаимного уважения и исполнения обязательств.
Мы также планируем выйти на международную арену и открыть офисы в трех странах мира. Первые шаги в этом направлении уже сделаны: наш офис появился в Китае. Следующий по курсу Дубай, поскольку это мировая финансовая столица. А далее – Индия, которая изначально была сильна своими программными продуктами и решениями. Согласно нашей стратегии, к 2031 году 20% выпускаемой нами продукции будет эксплуатироваться за пределами Российской Федерации. Не так давно мы отработали пилотный заказ – поставили распределительную подстанцию для металлургического предприятия на Кубу.
Цели у нас амбициозные, но именно такие заряжают. Мы же не на пустом месте их ставим, а просчитываем варианты и потенциал, как свой, так и рынка.
— А каков потенциал энергетического рынка в России?
— Рынок комплектных распределительных устройств – нашего флагманского продукта – оценивается сегодня в 100 миллиардов рублей. При этом КРУ – лишь одно из 35 изделий нашей номенклатуры.
С учетом того, что в структуре нашей выручки есть и прочие направления, наша доля тут – меньше процента. Но это растущий рынок с большим потенциалом. По средним расчетам, износ электрических сетей в России составляет 68%. И чем дальше от Москвы, тем выше этот показатель, в некоторых регионах он доходит до 80%. Мы не только производим новую продукцию, но и занимаемся ретрофитом – проводим частичную реконструкцию старых электросетей на узлах с максимальным износом. Наше предприятие одно из первых в стране, где внедрили сервисную службу, которая в режиме 24/7 работает с собственной продукцией, а также проводит выездной аудит, берет на обслуживание электрические сети, электрохозяйства промышленных предприятий. Для них такой подход существенно сокращает риски простоя и затраты на содержание.
При этом реконструкция – лишь треть рынка энергетики. Остальное – новые мощности энергоемких производств: металлургия, горная промышленность и многое другое. Электроэнергетика – это кровеносная система экономики. Сегодня мало кто представляет себе жизнь без нее. А профиль нашего предприятия позволяет работать со всеми: если будем понимать, что просаживается один сектор экономики, направим свой взгляд и энергию на другой. К тому же, возвращаясь к нашей стратегии, продолжим смотреть и в направлении зарубежного рынка.
— Так в Иран и Африку вы ездили не только подниматься в горы, но и прощупывать почву?
— В каком-то смысле ))) А если серьезно, я всегда стараюсь совместить горы с туризмом и работой. В Иране, например, мне было интересно лично увидеть, как страна живет под санкциями 40 лет, как она справляется и счастливы ли ее жители. Я увидел: живут и развиваются. Учитывая, что в этом году РФ подписала стратегическое соглашение с этой страной, наши рабочие связи будут только расширяться.
В 2023 году, когда я поднимался на Килиманджаро, в Африке удалось посетить только национальные парки. А в начале этого года я уже ездил в ЮАР с рабочим визитом, во время которого мы обсудили с руководством страны возможное размещение сборочного производства ЧЗЭО на территории специальной экономической зоны в городе Тшване. Для ЮАР вопрос модернизации системы энергоснабжения стоит довольно остро – в последние два года веерные отключения электроэнергии в республике были практически ежедневными. На данный момент нам удалось договориться о сотрудничестве в части сертификации продукции ЧЗЭО на территории страны.
— А что вам дают сами горы?
— Горы помогают мне лучше себя понять. В жизни каждого мужчины происходят определенные кризисы. У всех в разном возрасте. Вот 40 лет, например, интересный возраст. Кто-то еще живет с мамой, а кто-то уже становится дедушкой или вновь папой. Я просто физически испытываю себя, чтобы понять: мне еще по плечу такие восхождения или уже нет?
— Вы хотите доказать себе, что по плечу?
— Скорее, проверить, в какой я форме. Бэкграунд у меня большой: я поднимался на Килиманджаро, Эльбрус, Демавенд. Когда-то я поставил себе цель – каждый год, пока позволяют физические возможности, подниматься на вершину. Чтобы проверить свою форму и хотя бы раз в год выйти из привычной колеи – перезагрузиться, находясь наедине с природой, горами и самим собой.
— Но цена этого знания велика.
— Всё как в бизнесе: чем выше риск, тем больше прибыль. И так же, как в бизнесе, в горах чередуется: риск –
эйфория – риск – эйфория. Только люди в горах проверяются быстрее – если человек так себе, то он отсеется еще в начале пути на вершину. Другое дело, что риск всегда должен быть оправдан. В этом году я планирую идти на Эверест, но только до базового лагеря – 5364 м со стороны Непала. Я хочу испытать себя, но при этом отлично понимаю, что за мной семья, дети и производство – дело всей мой жизни.
«Всё было вовремя»
— Как менялись ваши взгляды на бизнес и управление за эти 15 лет?
— Хочется верить, что я стал больше понимать людей и лучше в них разбираться. Но я не могу сказать, что стал меньше доверять людям или стал намного жестче.
— А как по-вашему, уровень жесткости руководителя коррелирует с уровнем эффективности предприятия?
— Не уверен. Безусловно, любому руководителю нужна жесткость, внутренний стержень, поскольку именно он берет на себя ответственность, принимая ключевые решения. Но вот насколько она должна быть сильной? Мне расставить приоритеты помогают именно горы. Они многому меня научили. Когда ты поднимаешься на вершину, то несколько часов идешь наедине с собой в дефиците кислорода. В таких условиях обнуляешься до базовых настроек, с той высоты многое видится иначе. Ты смотришь на громадные вершины, вулканы и понимаешь, что они стояли миллионы лет до тебя и будут стоять еще столько же, а то и больше после. А что после себя оставишь ты? На что действительно можешь влиять? Мнения, воспоминания, впечатления. И так не хочется сеять вокруг себя зло. Так хочется стать транслятором положительной энергии, мыслей и действий. А это в наших руках.
Во время недавнего визита в Африку я познакомился с человеком, благодаря которому сформулировал для себя три жизненных принципа. Я их и ранее выполнял неосознанно, а теперь они для меня окончательно оформились: «не быть плохим человеком и не работать с такими людьми», «быть готовым в любой момент всё потерять и начать заново», «оставлять о себе добрую память в любых коммуникациях и любой сфере».
Кстати, на пути к вершине не всегда думаешь о глобальном и вечном. Порой в голову приходят нестандартные решения вполне конкретных рабочих задач или личных вопросов – справедливости ради, побочных продуктов целевых мыслей тоже приходит достаточно, и зачастую весьма оригинальных. Но в целом степень риска помогает расставить приоритеты. Спускаясь в базовый лагерь, ты испытываешь невероятную эйфорию от того, что преодолел этот челлендж и остался жив. В прошлом году, когда я поднимался на Демавенд, между скалами были переходы, где кровь реально стыла в жилах. Фонариком светишь, а внизу такая пропасть: один неверный шаг – тебя больше не собрать и не найти. В этот момент ты понимаешь, что все проблемы в мире, до тех пор пока никто не умер, – такая пыль! Этот опыт заставляет о многом задуматься.
Про удовольствие от преодоления
Я считаю, что жизнь – это счастье. Есть такая пословица: счастлив не тот, у кого всё хорошо, а тот, у кого всё хорошо, несмотря ни на что. Да, есть много проблем, которые ты превращаешь в задачи. Мастерство руководителя, как бы банально это ни звучало, получать удовольствие от решения тех задач, которые ставит перед тобой мир, жизнь и предприятие. В этом году я активно учу английский. Это негласное условие одного из контрактов. Несколько месяцев назад я летал на встречу с китайскими партнерами, договаривался о стоимости продукции. Представитель производителя безупречно знал китайский язык, а представитель поставщика – английский, он учился в Массачусетском университете. Это были одни из самых сложных переговоров в моей жизни, они длились четыре часа и шли не напрямую, а через переводчика. Мы договорились о лучших условиях, которые поставщик предоставлял за всё время, – самый низкий прайс и минус еще 5%. Но при одном условии. В декабре 2025 года я должен приехать к нему и свободно говорить по-английски.
Про баланс
Где этот баланс между семьей, бизнесом и жизнью? Где установишь границы, там они и будут. У меня нет разделения, что на работе я только работаю, а в семье – занимаюсь только домашними делами и семьей. Всё переплетается, как косичка, выходит одно из другого. И если бы мне сегодня предложили вернуться в прошлое и что-то поменять, я не изменил бы ничего. Я оставил бы всё как есть, потому что всё случилось вовремя и именно так, как было надо. Сегодня я нисколько в этом не сомневаюсь.