Переговоры как шахматная партия: побеждает тот, кто первым просчитает ходы и соперника. Эти навыки можно прокачать, уверены практикующие эксперты и авторы тренингов по сложным коммуникациям Владимир и Александра Козловы.
Более 30 лет они сопровождают и ведут переговоры в разных сферах и на разном уровне – конфликты акционеров, давление партнеров, слияние предприятий, международные сделки, спорные ситуации внутри коллективов и многое другое. Параллельно они учат этому искусству других – от рядовых сотрудников до топ-менеджеров. В интервью Нефти.нет они рассказали, как находить общий язык с чиновниками и договариваться с более статусными партнерами. Управлять токсичными переговорами, оставаться в стабильном состоянии и добиваться своих целей.
Владимир Козлов – кандидат психологических наук, практикующий бизнес-консультант в управлении сложными деловыми переговорами, ведущий эксперт Школы бизнеса и международных компетенций МГИМО. Преподает программы МВА, DBA в РАНХиГС и специализированные курсы по переговорам в Университете Правительства Москвы. По результатам исследования «Лучшие бизнес-тренеры России 2004–2014» занял 1 место в номинации «Деловые коммуникации и переговоры». Среди заказчиков – региональные и федеральные органы власти, крупные российские и зарубежные компании. В том числе – «Росатом», «Роснефть», «Ростелеком», «Норникель», «Сибур», «Трансгаз», «Русгидро», «Северсталь», Coca-Cola, Nokian Tyers, Nokia, Rehau, Ferrero, Pfizer, Retail X5 Group, Castorama, «Ашан», Metro Cash & Carry, Nestle, Adidas, а также тройка мобильных операторов, крупнейшие российские банки и другие бренды.
Переговоры B2B
– Владимир, Александра, вы часто консультируете руководителей – из разных сфер и разного масштаба. С какими типами сложных коммуникаций чаще всего сталкиваются сегодня топ-менеджеры?
Владимир: Сегодня, как и всегда, сложнее всего вести переговоры с человеком, который принципиально стоит на другой позиции и не готов разговаривать. У сторон на старте противонаправленные интересы, которые они одновременно выкладывают на стол переговоров. Каждый следующий этап только усложняет процесс, поскольку предлагаемые варианты договоренностей становятся все более неприемлемыми друг для друга.
Увы, но в ближайшие пять лет ожидается расцвет токсичной коммуникации. Здесь мы либо станем технологами, либо такими же токсичными людьми, либо сгорим. Каждому предстоит выбрать из трех вариантов. Другого не дано. Для меня в свое время хорошим наставником был Руслан Имранович Хасбулатов. Человек достаточно эмоциональный, живой. Первый спикер, который сумел подчинить буйствующую Госдуму того времени. Однажды во время заседания вскакивает господин Ампилов и в ответ на аргумент Хасбулатова, тыча в него пальцем, кричит: «Да за такие твои слова тебе надо по роже канделябром бить!» Все напряглись, думали, сейчас начнется выяснение. Хасбулатов берет папочку и спокойно произносит: «Никто ничего не слышал. Как культурные люди обозначаем смех». Все поржали – Ампилов теряет лицо, Хасбулатов набирает очки. В сложных коммуникациях работает только технология.
Еще сложнее, когда на этот процесс наслаивается эмоциональный контекст и каждый раунд только добавляет экспрессии. Лучше всего, чтобы такие переговоры сопровождали медиаторы, которые призваны снижать накал и переводить диалоги с эмоционального на рациональное. У нас этим как раз занимается Александра.
Третья наиболее частая сложность, и не только для топов, – это деловые коммуникации с так называемым «бОльшим плечом влияния». Так в профессиональной терминологии называют собеседников и партнеров с более высоким статусом. Это тот случай, когда приходишь к руководителю или собственнику со своей позицией, а уходишь с его, даже если не соглашаешься внутренне. Это история без альтернативной точки зрения, когда не важно, что ты имеешь в виду и как видишь ситуацию. Делать все равно будут так, как сказало «первое лицо».
Александра: В таких переговорах для сохранения себя важно вовремя эмоционально отстраниться от ситуации и собеседника. Сделать это можно образно. Нам, например, нравится образ горы. У топа, забравшегося на определенный уровень, меняется горизонт видения и точка зрения на тех, кто внизу. Он там уже был и помнит свои переживания. А у людей, которые остались внизу, воспоминаний о том, как наверху, еще нет – они там не были.
Самая большая трудность – увидеть ситуацию глазами другого, тем более статусного, партнера, понять, почему он говорит «нет». Нам часто проще списать иную точку зрения на звездную болезнь и самодурство, чем понять, что у человека другой горизонт видения. Он видит дальше и шире и, исходя из этого, строит коммуникацию с нами. Как говорит наш коллега: снизу мы можем видеть, что идет дождик, а он сверху наблюдает, как образуются облака и где этот дождик в следующий раз выпадет. Растянуть свое сознание на другой этаж трудно.
– А если менее статусный партнер растянул свое сознание на другой этаж, но та задача, которая перед ним стояла, никуда не исчезла. Ее по-прежнему нужно решить. Что ему поможет добиться своих целей в этих переговорах?
Александра: Вопрос, каких целей. Здесь есть минимум два варианта, которые мы иногда называем лыжами. Одна лыжа условно-содержательная – то, как должна быть решена задача. А вторая лыжа связана с рангом, со статусом. Как выполненная мной задача капитализирует меня в глазах вышестоящих и подкрепит авторитет в глазах нижестоящих? Важно понимать, каких целей нужно достичь: содержательных или статусных.
– Одно другому ведь не противоречит?
Александра: Иногда противоречит.
Владимир: Давайте на примере. Крупнейший российский банк. У сотрудника в регионе двойное подчинение – внутреннему директору на месте и московскому руководству формально. Он говорит: если я приду с задачей, которую передо мной ставят москвичи, меня порвет региональный директор, которого волнует свой план. Если я скажу Москве, что у меня линия региона, меня уволят сверху. И тот, и другой по отношению к нему руководители. Он просто не может одновременно решить задачи так, чтобы все были довольны. Нет такой опции в принципе. Чтобы сбалансировать задачи, ему придется включать то, что называется квалификационным торгом или манипулятивными играми. Или, например, сотрудник банка говорит, что хочет убедить руководство отказаться от предложенных скриптов. Спрашиваем: для чего? Он честно отвечает: не хочу, чтобы клиенты на меня орали. Он не решает вопросы клиентоориентированности, он пытается прикрыть свое эмоциональное «я», поскольку не умеет работать в так называемой токсичной игре.
Чаще всего, когда начинаешь разбирать задачу, как убедить кого-то в чем-то, приходится ее переформулировать. Из-за большого количества иррационального суть часто ускользает.
– Как ее уловить?
Владимир: Мы предлагаем разложить систему по четырем значениям. Во-первых, важно четко осознать и обозначить риски партнера в случае, если мы не решаем задачу. Во-вторых, важно оценить издержки – в идеале и той, и другой стороны. Руководитель для себя все равно будет анализировать, сколько телодвижений придется совершить при выборе предложенного вами варианта. В-третьих, стоит просчитать дивиденды партнера. Какие выгоды принятое решение принесет конкретно ему или компании, которой он управляет? И самое последнее – бонусы. Это то дополнительное, но не обязательное и точно не очевидное преимущество, которое позволит ему быстрее нарастить результат.
Если ваше предложение укладывается по этим четырем границам, то вы можете сформировать повестку общения с топом. Если понимаете, что аргументации пока нет, вам вряд ли удастся его убедить.
Александра Козлова – кандидат психологических наук, практикующий консультант в управлении сложными коммуникациями, выступает в роли медиатора в конфликтных ситуациях. Автор курсов «Управление конфликтами», «Влияние в профессиональных коммуникациях», в программах Высшей школы государственного управления Президентской Академии, Униаерситета МГИМО. Разрабатывает программы обучения управленческих и переговорных команд предприятий, компаний и органов государственной власти. Автор 16 книг, среди которых «Конфликт: участвовать или создавать», «Убеждение: минные поля переговоров», «Коммуникации в управлении: влиять или воздействовать».
Бизнес vs власть
– Что сегодня больше всего усложняет коммуникации на уровне топ-менеджмента компаний и госструктур?
Еще один отличный пример реакции в эмоциональной ситуации. В начале 90-х годов в Москву приехала продвинутая школа гипноза Жака Лакана. В зале института философии, где помещается человек 600, нас набилось полторы тысячи! При этом французы думают, что работают с профессиональной аудиторией. Два часа они подробно вещают – муха не пролетит, все напряженно слушают. Французы это воспринимают как наслаждение новой грандиозной мыслью. А потом переходят к вопросам из зала. И вот тут встает женщина и говорит: «Слушайте, вы нам тут фигню рассказываете два часа. Я вас слушаю, ничего понять не могу. Гипноз-то лечит?» Выступающие с ужасом понимают, что эти два часа все было мимо. Но лектор быстро нашелся, восхитив меня изяществом ответа: «Мадам, я, конечно, слышу эмоции в вашем вопросе, а главное, слышу очарование от первой встречи с психоанализом». Зал взорвался – напряжение спало. Вот так на бурную негативную реакцию можно дать нормальный цивилизованный тонкий ответ.
Владимир: Сегодня сильно сократились горизонты планирования, что весьма ощутимо влияет на любой вид деловой коммуникации, а на этот – особенно. Раньше прогнозы, хотя бы примерные, строились на срок от трех месяцев до года, сейчас они даются на две недели, максимум – на месяц. Такова сегодня степень неопределенности решений. А мы все отлично понимаем, что бизнес – это всегда более активно, чем госслужба. Такова ее суть: госслужба – костяк государства, она обязана быть инертной. С другой стороны, коммуникацию осложняет не очень высокая степень готовности самого бизнеса говорить языком госслужбы.
Недавно к нам обратился человек из региона. Запрос звучал так: как мне убедить мэра, продать участок земли под мой проект хоть немного дешевле? Мы с ним садимся и смотрим, какие задачи стоят сейчас перед администрацией города и области. В рамках каких федеральных проектов они сейчас должны показать свою эффективность? Какие KPI спускаются от вышестоящего руководства? Отвечая на эти вопросы, мы просто переписываем его коммерческий проект языком госслужбы. В итоге землю он получает бесплатно, да еще с именным документом от мэра за помощь в выполнении важных федеральных проектов.
Александра: Если вернуться к образу горы, то в переговорах двух бизнесменов будут более-менее одинаковые горы на некотором расстоянии друг от друга. Каждый видит ситуацию со своей стороны, но язык примерно одинаковый. В случае диалога бизнеса и госслужбы горы – разные. Более того, они общаются с помощью передатчиков, которые настроены на разную частоту. Диалог вроде бы идет, но расшифровка и декодировка часто подводит. Поэтому приходится развивать способность сторон понимать друг друга. Тех, кто становится хорошими ретрансляторами, переводчиками с русского на русский, не так много. Они, можно сказать, уникальны в своих профессиональных навыках.
– Вы учите «настраивать частоты»?
– В том числе. Мы много лет работаем именно в полях – участвуем в переговорах, настраиваем и сопровождаем коммуникацию. Александра выступает медиатором в сложных проектах: опыт купирования забастовок, конфликтов акционеров, сопровождение слияний и оргизменений. Совсем недавно она блокировала забастовку на крупном предприятии, где дважды за месяц возник конфликт акционеров. До этого сопровождала слияние предприятий с разными национальными культурами.
Я сейчас веду переговоры от лица китайских компаний с представителями на российском рынке, сопровождаю иранскую сторону в решении проблемной ситуации на одном из предприятий Урала.
При этом нам интересно конвертировать накопленный опыт в полезную историю для более широкой аудитории, поскольку переговорные навыки и знания универсальны для многих сфер жизни. Именно так появились наши обучающие программы, тренинги и мастер-практикумы по сложным коммуникациям.
– С какими запросами к вам чаще приходят первые лица компаний? Чему они хотят научиться?
Владимир: Если быть предельно честным, то человек, который достиг определенной социальной страты, обучиться ничему не способен. Его жизненный опыт изначально успешен. Он за счет чего-то оказался на этой высоте, и менять привычки – как будто бы немного скатываться. С другой стороны, для топов часто важно рассмотреть свой опыт с новых горизонтов. Я обратил внимание на этот аспект, когда встретил в нашем университете владельца одной из крупнейших книжных компаний страны. Его команда разбирала тему управления интеллектуальной собственностью компании. Он ведь туда не за знаниями приехал, он готов был посмотреть на себя с новой, еще одной точки зрения.
Чем более успешен человек, тем больше он одиночка. Чем выше он поднимается, тем заметнее увеличивается число тех, кто охотится за его вниманием и возможностью влиять на принятие решения. Самым драгоценным тогда оказываются люди и система, об которых можно безопасно «обстучать» собственные смыслы, размышления, может быть, ценности. Проще говоря, ему нужен тот, кто сможет позадавать разные вопросы и обратить внимание на что-то еще, не вынося при этом мозг.
Работа над ошибками
Александра: Иногда даже небольшие изменения в манере коммуникации способны приводить к серьезным результатам. На одной из программ у нас была консультация с бизнесменом, 80% продукции которого поставляется монополисту. В процессе работы мы выяснили: то, как он ведет переговоры, не позволяет партнеру принимать нужные этому бизнесмену решения. Выдвигая свои требования и ожидания, он, вместо того чтобы подождать, пока партнер среагируют на сказанное, начинает объяснять, почему это важно и нужно. Партнер пускается в уточнение объяснений, и диалог в них закапывается. Эта игра тянулась 8 лет. Предприятие оказалось на грани рентабельности. На консультации мы договорились, что он будет молчать после двух предложений. Прямо целенаправленно останавливать себя и ждать реакции партнера. После того, как он перестал объяснять и стал запрашивать информацию, удалось не только закрыть дебиторку, но и получить солидный фонд на инвестиции в новую программу. Это исключительно навыковая история, которая нарабатывается.
– Какие еще типичные ошибки совершаются при переговорах?
Владимир: В любой коммуникации на старте будет преодолеваться четыре барьера: свой-чужой, опасный-безопасный, понятный-непонятный, полезный-бесполезный. По большому счету все ошибки – недооценка этих барьеров и неправильное позиционирование себя там.
Банальный пример. Приходим с представителем бизнеса к госслужащему. Стол буквой «Т», стулья у основания. Разговаривает тихо. Человек, с которым мы пришли, ведет себя свободно – он так привык, в жизни себе уже все доказал. Берет один из стульев, подсаживается к столу, кладет локти и сразу начинает: «Сергей Николаевич, хотели бы услышать ваше мнение вот по такому вопросу…» Я смотрю на глаза хозяина кабинета и понимаю, что встреча уже не задалась. Трехсекундные действия рушат сценарий переговоров.
Или, другой пример. Старт переговоров с собственником компании. Но приходит не он, а его правая рука. «Я исполнительный директор, меня уполномочили встретиться с вашей командой». А пришедший в ответ: «Мы, конечно, хотели встретиться с первым лицом, но ладно, давайте вначале поговорим с вами».
– И вы сойдете)
Владимир: Да, именно так это и прозвучало. На середине фразы пришедший понимает, что ляпнул не то, но время уже ушло. После этого нас полчаса макают носом об стол. Если ты не докачал человека и не просчитал барьер, до смыслов можно просто не добраться. Так нередко и получается. Люди остаются в рамках первичных коммуникаций. А на этом уровне никак целей не добиться.
Александра: Большая ошибка в том, что мы много говорим. Переговоры – это не значит переговорить партнера. Переговоры – это втянуть в коммуникацию. Мы часто много отдаем информации, вместо того чтобы ее получать и сверять. Одно из базовых правил – это так называемая дискретная коммуникация. Не надо, задав вопрос, сразу самому на него отвечать. Стоит дождаться обратной связи.
Во-вторых, нужно учиться считывать, как человек реагирует на то, что мы говорим. Подтекст читается через сопоставление слов, интонаций и эмоций. А люди зачастую не синхронизируют их.
В-третьих, мы по привычке готовим только два сценария переговоров – хороший и плохой. Отступать от плана по ходу коммуникации многие не любят. Между тем умение сменить логику сценария в зависимости от реакции партнера – один из самых эффективных навыков. Лучше, если будет не только план «А» и «B», но и «С», «D», «F»… Чтобы не получилось, как в той шутке «я отлично подготовился к переговорам, но партнер начал говорить не по тексту».
Токсичность токсичности – рознь
– У вас есть тренинг «Переговоры с токсичными людьми». Как с ними разговаривать? Особенно если «партнер с бОльшим плечом»?
Владимир: Есть три категории токсичных людей. Первый и самый простой тип – это НЭПмены. В расшифровке «негативный эмоциональный перенос». Вот вы приходите в кабинет, видите – человек работает за компьютером. Судя по напряженному лицу, явно с кем-то ругается. Вы здороваетесь, а вам в ответ: «О, и ты еще с утра!» Что вам сейчас прилетело?
– Негатив.
Владимир: Точно. У человека накипело и надо сбросить негативную эмоцию в безопасную сторону.
Александра: Часто люди становятся токсичными, когда сидят на постоянном стрессовом подсосе. Так нередко происходит с теми, кто работает на топовых позициях, где нагрузка и ответственность всегда очень высокие. Люди живут в постоянном стрессе, который время от времени нужно куда-то сбрасывать. Они сбрасывают его на окружающих. При таком раскладе любой, кто к ним приходит, – просто вопрос задать, – становится той соломинкой, которая может сломать хребет верблюда. И поток токсичности летит в сторону пришедшего. НЭПманы просто не могут по-другому – иначе сами сгорят. Кортизол шарашит так, что они сбрасывают его на окружающих в попытках самозащиты. Это, кстати, самый простой вариант токсичности.
– Окружающим-то что делать?
Владимир: В идеале занять такую позицию, при которой эта волна пройдет мимо. Если окажетесь в зоне досягаемости – все равно заденет. Защититься тогда можно будет только способом восприятия – не принимать на свой счет. Это такой человек, он будет срываться на окружение, потому что других рычагов управления кортизольной волной, у него просто нет.
– И это еще самая простая категория токсичности?
Владимир: Да, вторая категория – это люди, которые токсичны не ситуативно, а по жизни. Всего насчитывается 18 типов, и у каждого свои искажения. Например, если у человека искаженная самооценка, он подсознательно выбрасывает это в деловую коммуникацию. Парадокс в том, что именно это позволяет ему быть эффективным. Так часто бывает с юристами, задача которых создать деструктивную атмосферу, чтобы отжать что-то у партнера. Ему как раз за это деньги платят.
С такими людьми нельзя общаться и вести переговоры без подготовки. Для этого необходимы отработанная ментальная защита, которая позволяет не заражаться от них, умение препарировать подобный тип человека и набор манипулятивных приемов, которыми надо управлять со знанием каждого конкретного токсичного типа.
Александра: Если первые два типа токсичны потому, что иначе не могут, они таковы по своей сути, то третий тип токсичен потому, что ему выгодно. Они целенаправленно используют провокативные ходы, чтобы повлиять на собеседника, разбалансировать его и получить больше. «Вдруг этот человек не настолько силен? Тогда я смогу найти, где у него кнопка, и вести его на нужном поводке».
Владимир: Нас иногда просят оценить эффективность команд с точки зрения внешнего партнера. Однажды я присутствовал на очень жестких переговорах. Когда встреча закончилась, спросил: Зачем так жестко? Предложение-то нормальное. А в ответ услышал: чего с ними договариваться, когда их на голос можно взять? Здесь нет эмоций в отношение партнеров. Он не токсичен, просто понимает: если эмоционально нажать, пойдут на большие уступки. Это тот самый случай, когда говорят: ничего личного, только бизнес.
– И как этому сопротивляться?
Владимир: Для тех, кто такие вещи воспринимает слишком эмоционально, бизнес, вероятно, – не самая подходящая реальность. Здесь ты либо способен стать технологом профессиональной коммуникации, либо тебя сожрут. Помните, как Жириновкий и Немцов плеснули друг другу в лицо стакан апельсинового сока? Два человека сделали одно и то же. На кого это повлияло плюсом?
– На Жириновского?
Владимир: Потому что это его стиль и способ коммуникации. Немцов просто поддался эмоциям, на которые его провоцировали. У западных политиков была похожая история, где вместо сока оппонент вылил стакан виски на галстук. Собеседник даже глазом не моргнул. Выждал секунд 20 и спросил: «Отлично, ваши эмоции мы увидели. Сказать-то есть что?» Та же самая ситуация. Но если ты реагируешь по-другому, то и результат будет другим.
На основе нашего опыта мы собрали более 60 приемов, которые можно использовать, если ты работаешь с разными типами токсичных людей. Здесь, как в спарринге: либо ты начинаешь отрабатывать целенаправленно приемы атаки или защиты, либо тебя сожрут. По-другому никак.
Александра: Кроме того, на коммуникацию сильно влияет контекст. Если это случайный токсичный собеседник или даже партнер, с которым не нужно вступать в длительные отношения, это одно. Если это отношенческая история, где степень нашей зависимости от человека довольно велика, то другое. Именно степень нашего риска в этих отношениях отравляет нас больше всего.
– Есть ли такой прием в переговорах, который вы считаете самым главным?
Владимир: Да, убрать точку нужды. Когда ты приходишь к людям и говоришь: «Давайте попробуем так: я вам ничего не продаю, вы мне ничего не продаете. Либо мы увидим, что у нас есть система взаимополезностей, либо сбережем время друг друга и будем дружить домами. Или не будем». Когда ты сразу говоришь, что готов выйти из переговоров с точкой ноль, непонятно, где тебя цепляет. Не видно твоей уязвимости. А когда уязвимости не видно, некуда наносить удар.
Другое дело, что иногда ответственность за эту точку ноль бывает равной жизни или карьере. Тогда это уже уровень твоего внутреннего стержня или позиционирования в этой жизни. Это самый универсальный прием для любых людей и переговоров.
Перегруженность информации и ее узнаваемость – бич нашего времени. Сегодня житель города-миллионника получает до полутора тысяч прямых и скрытых рекламных обращений в день. Как минимум одно в минуту – плакаты на улице, уведомления в соцсетях, звонки чат-ботов или реальных сотрудников. При таком шквале информации пробиться к человеку со своим предложением непросто. К тому же медвежью услугу на стадии начала коммуникации оказывает узнаваемость. Чат-боты и холодные звонки работают по избитым скриптам. Кто сильно обрадуется, услышав в трубке третье за день предложение от банка, стоматологии или фитнес-центра? При этом подавляющее большинство компаний продолжает выбрасывать деньги на ветер, обучая скриптам, которые давно не эффективны. Систему холодных звонков мы считаем неэкологичной, ресурсно-затратной и слегка бесчеловечной.