Мотивации и разочарования, высота духа и желание наживы, чистые помыслы и византийские многоходовки – все есть в этих историях. Мы рассказываем их, чтобы, помня о прошлом, было легче строить будущее.
Итак, мы говорим о проекте, полное название которого: «100 историй, которые учат, вдохновляют и мотивируют». Это книга (вернее, трехтомник), посвященная становлению и развитию экономики региона, она позволит осмыслить события и процессы, происходившие со страной на временной дистанции длиной в три века. При этом один из самых сложных периодов – слом советской плановой системы и формирование рыночной экономики – ранее не был описан. Чтобы ничто из ключевых событий последних четырех десятилетий не осталось за кадром, мы пригласили к участию в создании книги человека, который был их непосредственным участником и иногда творцом.
Павел Анатольевич Рыжий. Выпускник ЧелГУ, историк по образованию, он почти 20 лет отдал госслужбе, работал при пяти губернаторах, в разное время: возглавлял Фонд имущества Челябинской области, был исполнительным директором Союза промышленников и предпринимателей, вице-губернатором, занимал кресло министра промышленности. Сегодня он вернулся в свою альма-матер в статусе проректора по развитию.
Мы встретились, чтобы поговорить о том, почему важно знать историю.
– Павел Анатольевич, спасибо, что согласились принять участие в нашем проекте. Давайте поговорим о том времени, когда появилась частная собственность, когда стал зарождаться новый класс предпринимателей.
– Это было очень интересное время. Время надежд. И да, вы правы: для того, чтобы решить ряд коренных вопросов общественного бытия, история должна быть осознана нами.
Светлое прошлое
– Вспомните, с чего все начиналось?
Челябинск в начале 90-х был практически закрыт для иностранцев. У нас с Виктором Христенко возникла идея упростить бизнесменам из-за рубежа въезд в город для налаживания контактов с местными предприятиями. За подписью председателя горсовета я написал письмо президенту. Михаил Сергеевич взял его на карандаш и дал соответствующее поручение
– Все началось с того, что 26 мая 1988 года Верховный Cовет СССР принял закон «О кооперации». Таким образом советская власть разрешала частную инициативу, призванную так же, как и в период НЭПа, решить копившиеся десятилетиями экономические проблемы. Но в восьмидесятые я был еще далек от преобразований: сначала служил в армии, потом преподавал историю в школе, затем политэкономию в техникуме Госбанка СССР. Оттуда-то меня и пригласили в органы власти. Позже перешел на работу к Вадиму Павловичу Соловьеву – будущему губернатору, на тот момент первому секретарю горкома партии. Впоследствии, когда он стал председателем городского совета, и началась моя карьера. Первое время я работал бок о бок с Виктором Борисовичем Христенко, которого выбрали депутатом, председателем комитета по экономике. В те годы роль горсовета заключалась в первую очередь в том, чтобы с нуля создавать нормативную базу, регулирующую широкий пул вопросов: как открыть и закрыть предприятие, какие платить налоги, как арендовать земельный участок и так далее. Все эти аспекты ранее не были регламентированы, а теперь обсуждались на заседаниях городского совета. С нами советовались, нам задавали уйму сложных вопросов, в том числе земельных – к примеру, как считать арендную ставку. Именно тогда и началось мое тесное общение с предпринимательским сообществом, которое со временем стало развиваться, постепенно рос объем контактов. Мы старались помочь каждому.
– Расскажите, как вы с Виктором Христенко открывали Америку для Челябинска.
– Ну, это громко сказано. Хотя Челябинск в начале 90-х действительно был практически закрыт для иностранцев. У нас с Виктором Борисовичем возникла идея упростить бизнесменам из-за рубежа въезд в город для налаживания контактов с местными предприятиями. За подписью председателя горсовета я подготовил письмо на имя президента Горбачева. Михаил Сергеевич взял его на карандаш и дал соответствующее поручение. Но тут возникли сложности с Государственной технической комиссией СССР. Несмотря на мирное название, ее роль заключалась в борьбе с промышленным шпионажем. В состав комиссии входили КГБ, Генштаб, Минобороны и другие ведомства. Нам дали понять: вопрос решится, только если все эти структуры пойдут навстречу.
Больше полугода мы лоббировали тему и добились-таки своего: на уровне Государственной технической комиссии было принято решение упростить процедуру въезда в Челябинск.
Повторюсь: мы делали это не ради экзотики, а исключительно из практических соображений. Понимали, что в технологическом плане и в вопросах производства товаров народного потребления мы объективно отстаем от Запада. К тому же у большинства предприятий в то время с деньгами было тяжело, они не могли инвестировать.
В итоге в Челябинск начал заходить иностранный капитал. Среди многочисленных результатов этой инициативы – появление на Урале сотовой связи, которая стала возможной здесь благодаря работе международной команды из американцев, финнов, немцев. Челябинская область была одним из первых регионов в России, где зазвонили мобильные телефоны.
В то время я занимал должность руководителя регионального фонда имущества. И помню, что по многим предприятиям первичных документов по приватизации просто не было. Решения, фиксирующие факт приватизации были, а бумаг, описывающих обстоятельства, на основании которых эта самая приватизация была проведена, нет. Они исчезли.
Еще один яркий пример – Челябинский цинковый завод, в результате преобразований ставший крупнейшим в стране производителем цинка и сплавов на его основе. Вся модернизация завода – а я лично был вовлечен в эти процессы и как чиновник, и впоследствии как сотрудник предприятия – проводилась английскими, швейцарскими, финскими специалистами, оборудование везли и комплектовали из разных стран. И таких примеров было очень много: в цементной промышленности, в машиностроении, производстве продуктов питания. Отрадно, что сейчас все эти предприятия находятся под контролем российского бизнеса.
Кстати, порядок регистрации таких компаний тоже придумывали в Челябинске, а потом уже и в области. В то время мы не только активно разрабатывали нормативную базу, но и помогали выстроить контакты: встречали иностранных гостей в аэропорту, решали вопросы размещения. Старались помочь развитию региона – искали потенциальных инвесторов, договаривались с предприятиями, чтобы они пустили коллег из-за рубежа к себе на производство.
Помню, как с поддержкой Вадима Павловича организовывали так называемые «презентации Челябинской области за рубежом». Договаривались с торгпредством и посольством, находили бизнес-партнеров, арендовали у «Челябинского авиапредприятия» самолет. На борт поднимались предприниматели, директора, банкиры – всего порядка ста человек – на 3–4 дня мы вылетали за рубеж с бизнес-миссией. В поездках я знакомился с огромным количеством людей. Бизнес-миссии впоследствии сыграли свою роль в создании Союза промышленников и предпринимателей, как площадки для общения бизнеса и власти.
«Будем жить, как считаем нужным»
– На протяжении 13 лет вы занимали пост исполнительного директора регионального Союза промышленников и предпринимателей. О болях бизнеса знаете не понаслышке. Каким был для вас этот период работы?
– Напряженным, потому что каждый день мы решали массу бизнесовых вопросов. Старались действовать в конструктивном ключе, хотя случались и наезды, и споры, и войны – чего только не было. Замечу, что СПП – организация, которую никогда не финансировала власть. Более того, был период, когда нас пытались закрыть. В один из дней губернатор Петр Иванович Сумин собрал нас всех в здании на Цвиллинга: «Я рекомендую вам распуститься. Мы не будем поддерживать Союз, потому что создали параллельную структуру, которой доверяем». Василий Николаевич Кичеджи тогда хорошо ответил: «Мы у вас ничего не просим, денег не берем. Свои вопросы решаем сами. Мы не будем распускаться. Будем жить так, как считаем нужным». После этой встречи некоторые из наших членов вступили в новую «прогубернаторскую» ассоциацию, но от нас никто не ушел, хотя СПП в то время еще не был столь статусной организацией, как сегодня. Достаточно долгое время – в период работы Петра Сумина – в области действовали две организации промышленников. Для нас наступили сложные времена, но даже тогда мы продолжали собирать взносы, издавали свой интереснейший экономико-политический журнал… Так продолжалось пять-шесть лет, пока не произошла прелюбопытная ситуация…
Президентом Российского союза промышленников тогда был Аркадий Иванович Вольский, известный человек, тяжеловес. Мне удалось договориться, чтобы на 15-летие СПП он прилетел в Челябинск, принимал его у себя директор Челябинского трубопрокатного завода Александр Анатольевич Федоров во Дворце культуры ЧТПЗ. У Вольского был серьезный разговор с губернатором, после чего мы услышали: «Ладно, живите. У нас к вам претензий нет».
Альтернативная ассоциация исчезла так же внезапно, как и появилась. А Союз промышленников остался – два года назад мы праздновали его 30-летие, механизм и по сей день продолжает эффективно работать. Не зря даже в других регионах сегодня признают, что в Челябинской области сформирован один из сильнейших СПП в стране.
– В чем, на ваш взгляд, главный успех челябинского СПП? Почему у вас получилось создать подобную организацию, а в других городах инициатива не прижилась?
– Союз промышленников и предпринимателей Челябинской области был создан в 1993 году. Он стал первым общественным объединением деловых кругов региона. У истоков стоял президент Делового совета Евразийского экономического союза Виктор Христенко. В 93-98 годах главой СПП был генеральный директор ММК Анатолий Ильич Стариков. С 1998 года и по настоящий день организацию возглавляет председатель совета директоров ММК Виктор Филиппович Рашников. Фигуры руководителей, их способы ведения дел, выстраивания отношений сыграли огромную роль в судьбе Союза.
Неформальные связи, зародившиеся внутри организации, – это, своего рода, диалог между властью и бизнесом. Кстати, был период, когда члены СПП занимали приличное количество мест в Областной думе (будущем Заксобрании). При этом в организации нет места коррупции. Площадка дает возможность общаться, задавать друг другу вопросы, обсуждать наболевшее. Но только не зарабатывать друг на друге.
В свое время многие члены СПП хотели организовать на базе Союза что-то типа товарной биржи. Отцы-основатели были категоричны: «Ни в коем случае». И это очень верно. Хотите испортить саму идею общения – заставьте людей вместе заниматься бизнесом.
Эхо девяностых
– Сегодня бизнес встревожен волной национализаций. А как вы к этому относитесь?
– На наших глазах в стране происходит процесс деприватизации. Зачастую это объясняют тем, что предприятия в свое время были приватизированы с нарушениями, а сейчас пришла пора их исправлять.
Подчеркну: в 90-е годы из Москвы в регион поступали приказы о порядке приватизации того или иного предприятия. Именно приказы, а не советы. Губернаторы Соловьев и Сумин, как высшие должностные лица, занимали очень жесткую позицию. И заключалась она в том, чтобы максимальное количество предприятий Челябинской области были приватизированы местными бизнесменами. При Вадиме Павловиче эти процессы шли особенно сложно, потому что приватизацией от имени федеральных органов власти в регионе стал заниматься небезызвестный в свое время Владимир Головлев – именно он исполнял распоряжения Москвы и многое сделал, чтобы в Челябинскую область зашли москвичи и не только. Соловьев, в свою очередь, говорил: «Нет, надо оставить этот бизнес челябинским предпринимателям». Жить и работать в таких условиях было очень и очень непросто.
В то время губернатор как раз перевел меня с должности первого заместителя председателя Комитета экономики на должность руководителя регионального фонда имущества. И я помню, что по многим предприятиям первичных документов по приватизации просто не было. Решения, фиксирующие факт приватизации были, а бумаг, описывающих обстоятельства, на основании которых эта самая приватизация была проведена, нет. Они исчезли. Это был действительно непростой период в истории Челябинской области. Многих тогда пересажали, руководителя Банка содействия приватизации убили. Вряд ли случайно – в свое время через это финансовое учреждение шли все мыслимые и немыслимые платежи.
– Помню, звонит мне главврач одной из больниц: «Если через два часа нам не привезут цистерну кислорода, у меня остановятся все аппараты ИВЛ». Вместе с коллегами по министерству мы работали круглосуточно, чтобы не допустить катастрофы. Нам удалось выстроить хорошие отношения с представителями региональных Минпромов по всей стране, поэтому кислород мы везли в родной Челябинск, не поверите, аж из Иркутска!
Когда в 91-м Егора Гайдара назначили исполнять обязанности председателя правительства, в стране не было ни зерна, ни валюты. Хлеба, как позже стало известно, оставалось на несколько дней, во многих городах кончилось горючее. Правительству пришлось принимать экстренные меры. На раскачку просто не было времени. Чтобы взять ситуацию под контроль, нужно было сделать что-то здесь и сейчас. Но никто не знал, что именно. Государственный аппарат во-многом состоял тогда из консерваторов, которые не хотели ничего менять. Руководители бизнеса, в свою очередь, тоже привыкли жить в условиях плановой экономики.
Поэтому, когда мне говорят: «Государство должно было…» Целесообразно ли кого-то винить? За свою карьеру я успел поработать на разных позициях и должностях, так что государство для меня – это абсолютно конкретные люди, в абсолютно конкретных ситуациях. Им пришлось ой как непросто – время-то было сложное, полуголодное. Мои знакомые в Питере выращивали кур прямо на балконе – и это в центре культурной столицы!
– Многие считают, что приватизация государственных предприятий была ошибкой. И что новые собственники присвоили себе то, что должно принадлежать народу. И – что самое страшное – обогатились на этом. Между тем, мы видим примеры, когда новые собственники в буквальном смысле спасли свои фабрики от смерти: научились работать в условиях рыночной экономики, нашли новые ниши и рынки сбыта, освоили маркетинг… Не у всех, кто был на момент денационализации в руководстве того или иного завода, хватило духу его приватизировать. Но именно такие – в прошлом «красные» – директора, став собственниками, сумели сохранить жизнь компании. Остальные – в результате многочисленных спекулятивных сделок – были уничтожены людьми «с улицы», которые выводили всю полученную прибыль, ничего не вкладывая ни в развитие производства, ни в его модернизацию.
– В Челябинской области было достаточно и тех, и других примеров. Губернаторы Соловьев и Сумин в свое время говорили: «Этот комбинат при приватизации должен контролироваться таким-то директором» – и называли имя. В итоге большинство этих самых директоров – многих из них уже нет в живых в силу возраста – благодаря своим опыту, мужеству и силе действительно спасали заводы от гибели.
Но были и другие примеры. Я видел, как, например, Челябинский лакокрасочный завод в буквальном смысле слова грабили: люди получали пакет акций и просто спускали свой бизнес в унитаз. Гребли деньги, уничтожая при этом предприятие.
– Есть ощущение, что сейчас бизнес более экологичен, чем тогда, в 90-е.
– В начале 90-х многие вопросы нормативно не были урегулированы. И это давало возможность «регулировать» их незаконными методами. Не буду напоминать про организованные преступные группировки, про неблаговидное, мягко говоря, поведение части людей из силовых структур, участвовавших в переделах бизнеса. У многих «предпринимателей» того времени был один интерес – быстро выбраться из нищеты, срубить денег и обеспечить себе безбедную старость. Пока не пришли конкуренты и не забрали все.
Сейчас государство стало намного сильнее, оно мощно цифровизировано, жестко выстроена нормативная база. Президент требует «обелять» экономику. Экологичнее стали не только бизнесмены, но и чиновники – лишний раз никто рисковать не будет. Скажем так, жулики легко лезут в промышленность или в бизнес, если им помогают сверху. Конечно, сегодня ситуация обстоит иначе.
На свой страх и риск
– С какими испытаниями вам пришлось столкнуться на посту главы регионального Минпрома?
– Спустя четыре месяца, как я вступил в должность министра, в России началась пандемия COVID-19. И я в очередной раз ощутил реальный экономический эффект от создания СПП – деловые связи, сформированные в период работы на посту исполнительного директора, очень помогли. В это время многие субъекты России остановили экономику (исключительно из лучших побуждений), предприятиям запретили работать, а людям – выходить из дома. Некоторые наши соседи перекрывали въезд в область.
Мы пошли по другому пути. Вместе с директорами и собственниками ключевых региональных предприятий мы стали искать выход из ситуации и нашли его. В итоге промышленность Челябинской области в период ограничений не остановилась ни на минуту.
Да, это было непросто. Люди ездили на работу, имея на руках специальное разрешение. Нам приходилось тесно взаимодействовать с Роспотребнадзором, чтобы избежать закрытия предприятий. Предприятия стали делать санпропускники, обрабатывать помещения, всех обязали носить маски. Это была первая волна ковида, и мы не дали ей захлестнуть нашу промышленность. А потом пришла вторая волна – как раз в это время появился термин «тихая гипоксемия», когда стало ясно, что большой процент пациентов поступает в больницу с острой, непропорциональной симптомам, нехваткой кислорода. И снова нас выручили полезные знакомства, пригодился накопленный опыт. Еще со времен работы заместителем губернатора, когда я курировал медицину, я знал в лицо практически всех главврачей. И когда вопрос снабжения лечебных учреждений кислородом встал катастрофически остро, мы решали эти проблемы без посредников. Помню, звонит мне главврач одной из больниц: «Если через два часа нам не привезут цистерну кислорода, у меня остановятся все аппараты ИВЛ». Минздрав выдавал заявки – в каких больницах сколько и чего нужно, а мы как профильное Министерство работали с промышленностью – искали тех, кто поможет обеспечить необходимым. Обращались ко всем – от ММК до небольших предприятий, которые производят кислород для собственных нужд. Вместе с коллегами по министерству работали круглосуточно, чтобы не допустить катастрофы. Нам удалось выстроить хорошие отношения с представителями региональных Минпромов по всей стране, поэтому кислород в родной Челябинск мы везли, не поверите, в том числе из Иркутска!
Когда в 91-м Егора Гайдара назначили исполнять обязанности председателя правительства, в стране не было ни зерна, ни валюты. Хлеба, как позже стало известно, оставалось на несколько дней, во многих городах кончилось горючее. Правительству пришлось принимать экстренные меры
Впоследствии Алексей Леонидович не раз подчеркивал: наши промышленники, снабжавшие кислородом местные больницы, по-настоящему поддержали Челябинск в нелегкое время пандемии. Я лично не знаю ни об одной смерти, которая произошла в регионе из-за нехватки кислорода. Для сравнения: во многих субъектах РФ по этой причине погибли люди, потому что ответственные лица не довезли кислород из точки А в точку Б. Как нам это удалось? Помогла в том числе толстая телефонная книжка, с 90-х годов пополнявшаяся полезными контактами. Я лично звонил коллегам, которых не слышал пять-десять лет и говорил: «Слушай, ну надо». Практически все отвечали одинаково: «Что-нибудь придумаем». Не будь у нас такой широкой сети связей, потерь в ковид – и среди людей, и среди предприятий – было бы в разы больше.
– Позволить промышленникам работать в пандемию было решением на грани. Вы не боялись принимать его?
– Конечно, боялся. Советовался с коллегами из Москвы, из федерального Минпромторга России, из Свердловской области, они меня поддержали и свердловчане, например, на своей территории поступили аналогичным образом. Тогда это был неурегулированный вопрос. Никто не знал, как следует вести себя в подобной ситуации.
Быстрее, выше, сильнее
– Какой из периодов вашей карьеры вы считаете наиболее интересным, эффективным, плодотворным?
– Работая заместителем у Юревича, я курировал социалку. В те годы корпорация «Ростех» строила в Челябинске кардиоцентр. Мне посчастливилось отвечать за реализацию этого масштабного проекта. У региона были определенные обязательства перед президентом по срокам сдачи медучреждения. Мы не всегда в них укладывались, поэтому едва ли не каждое мое утро начиналось на стройплощадке. Сколько подводных камней было на пути! Но мы все преодолели.
Так же горжусь работой, проделанной в рамках проекта по развитию челябинского онкоцентра. Вместе с коллегами мы летали в Австрию, знакомились с представителями Европейской ассоциации ядерной медицины (EANM). Камнем преткновения в то время было недостроенное отделение радионуклидной терапии – его не открывали из-за отсутствия спецканализации. Суть радионуклидной терапии в том, что пациенту вводят в кровь радиоактивное вещество, которое впоследствии нужно вывести из организма и грамотным образом утилизировать. Средства, выделенные на строительство спецканализации, растратили, на ее месте зияла глубокая яма. Чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, мы с Андреем Владимировичем Важениным подготовили документы, организовали приезд в онкоцентр губернатора Юревича, ввели его в курс дела. Глава региона мне тогда сказал: «Звони Пшеницыну (Андрей Пшеницын – ныне председатель Контрольно-счетной палаты Челябинской области, а в то время – министр финансов ЧО – прим. ред.). Скажи, что я согласовал 70 миллионов на строительство спецканализации». Я договорился с федеральным Минздравом о дополнительном финансировании, мы завершили строительные работы и смогли открыть отделение радионуклидной терапии полного цикла. Чуть позже запустили в работу систему «КиберНож», которая была закуплена, но по ряду обстоятельств так и не пущена в работу. Моей команде удалось довести эти проекты до логического завершения.
В период, пока я возглавлял наш региональный Минпром, его официально признали четвертым в стране по качеству работы среди всех министерств промышленности России. Судьи оценивали общеэкономические показатели территории, участие региона в федеральных программах, разработку собственных программ поддержки и не только.
В 2016 году, когда я работал первым заместителем министра экономики, мы создали Фонд развития промышленности Челябинской области (в начале апреля, кстати, будет отмечать десятилетие фонда). Впоследствии он стал первым в России региональным ФРП. Позже на одном из мероприятий мы с директором Федерального фонда развития промышленности Алексеем Комиссаровым обсуждали вопросы финансирования. Изначально предполагалось, что средства будут поступать в Фонд из федерального и регионального бюджетов в равной степени – 50 на 50. Я убедил Алексея Геннадьевича пересмотреть это условие – мы договорились о финансировании в соотношении 70:30, где большую часть средств в проект вливает федеральная казна. К слову, сегодня наш региональный ФРП официально считается одним из лучших в стране. В общем биография у меня богатая)
– Но вы ведь не всегда работали чиновником. Довольно значительный период жизни вы занимали довольно странную (как мне кажется) для вас должность директора по персоналу на Цинковом заводе.
– А я не считаю эту должность странной. Более того, это был один из самых больших вызовов. Перед командой топ-менеджеров стояла задача провести глубочайшую модернизацию цеха электролиза, автоматизировав опасный участок работы. Ранее работникам на этом участке приходилось днями напролет стоять над ваннами с серной кислотой, голыми руками доставая оттуда цинковые катоды. При этом никто из них не был готов к изменениям, и сопротивление коллектива было огромным. Учитывая то обстоятельство, что на заводе всегда трудилось много рабочих династий, наличие родственных связей все чаще начинало негативно влиять на эффективность бизнес-процессов. От собственников поступило распоряжение – пригласить на должность директора по персоналу человека со стороны – чтобы он навел порядок. Нам за год предстояло уволить несколько сотен сотрудников и набрать на их место новых, более квалифицированных, готовых к работе на сложном оборудовании. В тот период меня за глаза прозвали «директором по борьбе с персоналом». Было непросто, но мы справились – построили огромный цех электролиза, автоматизировали внутри него все процессы, набрали специалистов для работы на новом современном производстве – нам нужен был совершенно другой уровень не только рабочих, но и управленцев среднего звена. Количество сотрудников на заводе сократилось незначительно, но произошло достаточно глубокое изменение их занятости.
В то время завод принадлежал швейцарской группе «Евромин», которая очень многое сделала для развития предприятия. Акционеры тогда нас полностью поддержали в решении создать для заводчан хороший соцпакет. Мы построили на территории завода медпункты и поликлинику с отделением стоматологии. Открыли столовые, ввели ДМС. Разработали и реализовали собственную жилищную программу: сотрудникам, проработавшим на предприятии пять лет, завод покупал жилье. Квартира являлась собственностью завода в течение пяти лет с момента ее покупки – ровно до тех пор, пока сотрудник за нее не рассчитывался.
Голову с плеч
– Вы успели поработать со всеми пятью губернаторами. Чей стиль руководства вам был ближе?
– Комфортнее всего мне было с Вадимом Соловьевым. Во-первых мы были тогда молодыми, во-вторых он никогда не позволял себе разговаривать с подчиненными матом – только уважительно и только на «вы». Давал нам очень много свободы: «Делайте, но не подводите» – позже я старался внедрять подобную модель поведения и в своей работе.
У Юревича была похожая тактика. А вот стиль общения – другой: «Вот тебе поляна, теперь ты за нее отвечаешь». С ним было сложнее – все время шли какие-то подковерные игры.
– В свое время вы позволили себе раскритиковать «Стратегию развития Челябинской области до 2030 года» губернатора Дубровского. Тогда вы сказали так: «Стратегию 2030 делали люди, привлеченные из Москвы. Это такой сладкий сон, я извиняюсь, который в жизни не реализуется. Это красивая-красивая, цветная-цветная книга, никакого отношения к нашей жизни не имеющая».
– Я действительно сказал это на одном из заседаний комитета Заксобрания. При этом я критиковал не принятую стратегию, а только ее проект – некую «книгу», презентуемую членам Заксобрания. В ней авторы предлагали при разработке будущей стратегии развития региона опираться на опыт зарубежных государств – Англии, Венгрии, Испании. Вся их теория была построена на абсолютно фантазийных исходниках: когда первоначальный тезис не доказан, и на его основе формируются остальные доводы. Не было проведено никакого анализа. Ну подумайте сами – можно ли формировать стратегию развития нашей территории, не продумав, как, к примеру, будет развиваться черная металлургия в регионе? Я прокомментировал эту книгу, но с подачи одной журналистки ситуация стала выглядеть так, будто Павел Анатольевич Рыжий нелестно высказался в адрес самой стратегии.
Что интересно: в Заксобрании в итоге подписали и приняли другой документ о социально-экономическом развитии Челябинской области. Над актуальной Стратегией-2030 работала группа ученых во главе с Анастасией Кузьминовой.
– Но в дальнейшем именно это высказывание стало причиной вашего увольнения.
– Как сейчас помню, после заседания в комитете я поехал на завод «ЛД-Прайд» – обсуждать с руководителями предприятия меры господдержки. И вдруг звонок: «Губернатор принял решение вас уволить. Что вы такое опубликовали?» Выяснилось, что материал той самой журналистки напечатали в региональном «Коммерсанте». В правительстве не посчитали нужным разобраться в ситуации, меня даже не вызвали для разговора. Все до банальности просто – в прессе вышел сомнительный текст, за которым последовало мгновенное увольнение. Мягко говоря, без рекомендательного письма будущему работодателю.
В тот период я работал со многими заводами, в том числе с нашим ЧКПЗ. Помню, мне тогда позвонил Валерий Карлович Гартунг: «Пройдут выборы, и я возьму вас к себе помощником депутата Госдумы». Я собрал вещи и уехал в Москву, где проработал почти три года. Со стороны Валерия Карловича это был по-настоящему человечный поступок. Он не побоялся пойти против воли губернатора и взять на работу человека, который стал персоной non grata. Для этого нужна определенная смелость, характер! Мне, конечно, хочется думать, что кроме желания поддержать Валерий Карлович рассчитывал на меня как на человека, который может быть ему полезен. Надеюсь, я его не подвел. Но для меня это был очередной интересный опыт, позволивший увидеть изнутри как работает один из ключевых институтов – Государственная Дума. Кроме того мы много и тесно взаимодействовали с федеральным Минпромторгом.
Окружайте себя умными людьми
– Вспомните совет, который вам дали в начале карьеры, и который вам запомнился больше всего. Кто был вашим самым любимым начальником за все эти годы? Какие подсказки в свою очередь вы могли бы дать коллегам-управленцам с высоты своего опыта?
– Любимым начальником был Виктор Христенко. Надо отдать ему должное: немногие умеют так анализировать и предугадывать события. Что неудивительно – ведь Виктор Борисович был учеником Георгия Щедровицкого, разработавшего в свое время СМД-методологию (направление практической методологии и философии. Дословно аббревиатура «СМД» расшифровывается как «системомыследеятельностная» методология, что указывает на неразрывную связь мышления, коммуникации и практических действий – прим. ред.). Он открыто смеялся над теми, кто считал, что во власти нужны люди только лично преданные, а не умные. Он думал ровно наоборот, и говорил: «Окружайте себя умными! Если вам удастся сделать их еще и преданными, это будет победа». Следуя совету своего наставника, я никогда не боялся брать себе в подчиненные тех, кто в чем-то умнее меня.
– Вас часто называют человеком Христенко. Только потому, что вы работали в его команде или еще и дружили?
– Нас связывали и связывают теплые отношения, мы общались семьями, наши дети дружили. И я действительно считаю его талантливейшим человеком.
Про удары судьбы
– Поговорим о самом противоречивом и неоднозначном этапе вашей политической карьеры. Можете ли вы описать время, когда вам пришлось принять трудное решение?
– Пожалуй, это было время, когда начался суд по делу об экс-главе Минздрава Виталии Тесленко. Министра здравоохранения поймали на взятках, причем, весьма приличных. Дело усложняло то, что на тот момент Тесленко был моим подчиненным. Люди с хорошими связями в силовых структурах мне говорили не раз: «У тебя в хозяйстве непорядок». Я, в свою очередь, докладывал об этом своим непосредственным руководителям. Полномочий сменить министра у меня, разумеется, не было – работал с тем, кого дали.
В итоге, когда дело дошло до ареста, на меня стали оказывать давление: «Ты допустил, не доглядел, виноват». Обстановка накалилась. В тот период у меня случилась первая онкологическая операция. Перманентно держалось высокое давление, которое невозможно было снизить никакими лекарствами. Словом, было трудно. На работе мне каждый день демонстрировали, что я «не ко двору». Помню, как-то за семейным ужином спросил у родных совета: «Что делать?» А они мне чуть ли не хором: «Да ты помереть что ли там хочешь? Бросай все и уходи». К тому же кардиолог, которая меня тогда вела, без конца повторяла: «Смените работу, иначе вы умрете. Это ведь бесконечный стресс». Ну я и психанул – хотя до государственной пенсии мне оставалось всего восемь месяцев. Набрал номер Комякова (на тот момент первый зам губернатора – прим. ред.): «Сергей, я, наверное, сам уволюсь». Он в ответ: «Не придумывай. Сейчас все утрясется, потерпи». Не устоял тогда, проявил слабину: «Нет, не могу больше». Утром мне позвонили из аппарата губернатора: «Вчера Сергей Львович сообщил губернатору о вашем желании уволиться. Губернатор ваше решение поддержал». В этой ситуации Юревича тоже можно понять – ему нужно было «зачистить поляну», всех, кто руководил медициной, работал с Тесленко, убрать.
– Решение об увольнении с поста министра промышленности тоже, наверное, стало для вас сюрпризом?
– Да, я не думал, что все так произойдет. Министерство, которое я курировал, скажу грубо, ни разу ни в чем не облажалось. Все задачи, которые перед нами ставились – и здесь, и в Москве – мы исполняли очень хорошо. Наше ведомство всегда было в десятке лучших – четвертое место в стране, как вы помните.
Я покинул пост весной 2024 года. В благодарность за проделанную работу губернатор Алексей Текслер вручил мне высокую награду – медаль «За заслуги перед Челябинской областью» III степени.
– Некоторые руководители демонстрируют способность очень долго продержаться в своем кресле. Вы явно не в их числе?
– Наверное, я для этой работы слишком прямолинеен. Возможно, какие-то вещи принимаю ближе к сердцу, чем другие. Видимо, недоучил меня Виктор Борисович Христенко 😉 – он умел рационально и с разных сторон смотреть на ситуацию. Судя по всему, вот это мое неумение спокойно принять негатив сильно отражалось на физическом и эмоциональном состоянии. Есть люди более терпеливые. Меня этим качеством бог не наградил.