По результатам народного голосования на сайте газеты «Комсомольская правда» лучшей среди стоматологических клиник признана сеть «Вэладент», отметившая недавно свой 24-й день рождения. А клиника Atis Faber, вплотную подошедшая к десятилетнему юбилею, включена в рейтинг лучших стоматологий России по версии журнала Forbes. Компания, которую в 1999 году основала Ольга Достовалова, врач – стоматолог-ортопед, гнатолог, обласкана не только вниманием сми и доверием пациентов – здесь на полную ставку работают более ста врачей.
О том, как собрать сильную команду, чем удерживать профессионалов и стоит ли одновременно решать оперативные и стратегические задачи, мы говорим с главным героем нашего номера Алексеем Достоваловым, сооснователем и генеральным директором группы компаний «Вэладент» и Atis Faber.
– Сколько лет вы работаете в компании?
– Я пришел сюда в 2008 году, тогда мы с Ольгой Андреевной начали совместное управление. Получается, прошло уже пятнадцать лет. Но до этого меня интересовали более рискованные формы управления. Я был юн, очень активен и в меру азартен, поэтому пробовал разные бизнес-направления и уж точно не думал о стоматологии. И когда пришел сюда, сказал: «Останусь на три года, а потом побегу дальше – меня ждут великие дела и более выгодные рынки». Но глупо не менять своего мнения и не учиться на ошибках. Со временем я осознал глубину нашего бизнеса и то, каких результатов в нем можно добиться при грамотном подходе. Вот так три года вылились в пятнадцать. Кроме того, я принял управление в трудный для компании момент и твердо понимал, чего хочу достичь. Поставил себе и компании цели. Опуская частности, скажу: главным для меня было вывести «Вэладент» на пьедестал уважения и ценности не только для пациентов, но и для специалистов, коллег и конкурентов, конечно. Сегодня эта цель успешно выполнена, остается поддерживать уровень, задавать темп нашим уважаемым коллегам и конкурентам и развиваться дальше.
– Сколько стоматологий было на тот момент?
– Всего одна клиника «Вэладент» на Каслинской. И это был сложный период: приходилось буквально на коленке учиться, вникать в процессы, управлять вручную, менять команду, рисковать… И все в основном происходило по наитию и благодаря внутренним ресурсам. Это сейчас мы разбираемся в цифрах, понимаем, как выстраивать стратегию и вести бизнес, кто нам интересен и как их привлечь, делимся знаниями с коллегами по всей России, проводим интенсивы, курсы. А тогда, на несформированном рынке, многое было неясно, опыта не хватало. Тот этап можно назвать борьбой за наше выживание и значительную часть на карте будущего. Тогда мы набили шишек, но ведь так и рождаются опыт и профессионализм. Кто не ошибается, тот не развивается, но стагнирует и довольствуется малым, а потом и вовсе исчезает с карты рынка. Окончанием этого этапа я могу назвать открытие клиники на Курчатова в 2009 году. Мы изменили модель и организовали при детском отделении игровую комнату. И это было ноу-хау на челябинском рынке! Почему-то раньше никто не задумывался, что детям у стоматолога страшнее и тяжелее всего: взрослый в состоянии справиться со своими эмоциями, а ребенок – нет. Мне это решение казалось очевидным. Мы реализовали идею и не прогадали: дети были в восторге, родители рады отсутствию слез, врачи довольны спокойными пациентами. Через несколько лет мы пошли дальше и, опять же первыми, но уже в России, открыли отдельную детскую стоматологию «Вэладент Джуниор» с огромным игровым пространством для мягкой адаптации детей. Это были разрыв шаблонов и новый виток в развитии детской стоматологии в Российской Федерации.
– Тогда открывалось много стоматологических кабинетов, не все из них дожили до сегодняшнего дня. Что вам помогло сохраниться?
– Есть клиники, которые открылись в далеких девяностых годах, вот только там нет ни цифровизации, ни технологий… Они просто существуют. В сильной конкурентной среде, такой, как в Челябинске, недостаточно быть крепким ремесленником, потому что тебя постоянно будут поджимать. Уже в 2008-м мы понимали, что хотим не выживать, а устойчиво развиваться и задавать тренды. И для этого необходимо масштабироваться в крупную (в идеале – крупнейшую) сеть или группу компаний. Во многом нас подстегивали наши конкуренты, и я от души им за это благодарен. Спортивный интерес и желание побеждать не дают возможности сложить руки. Соперничество заставляет меняться к лучшему. Если его не будет, мы все уйдем в стагнацию, заведем себя в тупик. Поэтому мы с большим уважением относимся к конкурентам и рады, что они есть.
– Вы сказали, что первую трехлетку закончили строительством новой клиники. Что было дальше?
– Начал углубляться в выстраивание системы и процессов. Для меня было важно, чтобы я сам мог пойти лечиться или направить родных, близких, друзей в любое из подразделений нашей сети, не опасаясь за качество работы и отношение врачей. Соответственно, подбирал людей под этот запрос, создавал команду. У нас даже появился свой девиз: «Лечи так, как хотел бы, чтобы лечили твоих родителей и детей». Хотя не могу сказать, что закончил работать над формированием команды. Одна из задач компании сегодня – обеспечить такую среду и условия, чтобы лучшие из лучших были с нами. Сейчас, когда мы приветствуем новых сотрудников, практически каждый из них говорит: «Я рад присоединится к такой сильной команде профессионалов». Это очень ценно и показывает, сколь многого мы добились. Но не думаю, что настанет день, когда я скажу: «Ну все, достаточно». Мы постоянно мониторим, какие специалисты подрастают на рынке, и сами стараемся соответствовать высокому уровню.
– Что нужно, чтобы успешно конкурировать за лучшие кадры? Ведь просто предложить больше денег недостаточно.
– Необходим целый комплекс мер. Мы стараемся создать максимально подходящие условия. Пожалуй, первая задача в этом списке – дать врачам возможность получать знания и расти. Второй необходимый пункт – наличие современных технологий в клинике. Здесь у разных специалистов свои приоритеты, и мы стараемся удовлетворить эти потребности. Например, для ортопеда, который работает с коронками, винирами и другими конструкциями, принципиально важно, насколько качественно они изготовлены. Одной из важнейших задач для меня было сделать хорошую лабораторию. И мы открыли Golden Ratio.
– Я там была. Впечатляющие размеры…
– Немаленькая, да. Причем многие менеджеры говорили: «Невыгодно вкладывать столько денег в лабораторию». Я это понимал, но сознательно продолжал обустройство, чтобы у нас был прикрыт тыл и чтобы мы могли приглашать лучших ортопедов на работу и обеспечивать их качественными конструкциями. Сейчас многие сильные специалисты хотят перейти к нам, и мы бы с удовольствием их приняли, но свободных рабочих мест пока нет. Наши ортопеды – лучшие в городе. В Челябинске – да и в России вообще – не хватает хороших зуботехнических лабораторий. Поэтому сейчас мы сотрудничаем с другими клиниками в городе и за его пределами. Открыли еще одну лабораторию в Екатеринбурге – она в большей степени ориентирована на другие регионы, но качество и уровень работы неизменны.
– А куда отправляете?
– Куда угодно – хоть на Север, хоть на Юг. География отправок очень масштабна и, конечно, включает города-миллионники, в том числе Москву, Питер, Новосибирск, Казань. Недавно пришел заказ из Хабаровска. Прирост заказов постоянен, мы фиксируем заказчиков из разных регионов. На рынке мало тех, кто может создать хороший продукт, зато хватает врачей и клиник, желающих его получить.
– А почему эта ниша пустует?
– Организовать лабораторию очень сложно. Мало купить современное оборудование – надо также найти достойных специалистов. В этой сфере очень большой разрыв: одни все еще вытачивают протезы «на коленке», а другие ушли практически «в космос». Плюс демпинг – еще одна серьезная проблема. В стоимости ортопедической услуги значительную долю занимает оплата работы лаборатории. В итоге многие выбирают не хороший продукт, а стандартный, потому что он подешевле.
– А как происходит отбор специалистов? Как понять, что он достоин?
– Умеет ли он мыслить, задавать правильные вопросы, какие у него ориентиры, обучается ли он новому – это безумно важно. Обязательно смотрим на бэкграунд. Только всесторонний анализ может дать качественный результат. Бывает, что врач пока не наработал большого опыта, но видно, что это человек с горящими глазами и тягой к знаниям. Такого мы обязательно примем, потому что его можно всему обучить. А вот самоуверенного всезнайку, не желающего развиваться, уже не изменить. Подобный сотрудник вряд ли приживется в нашем коллективе.
– Вы довольны своей командой сейчас?
– Абсолютно. Не знаю, довольны ли они, потому что мне как предпринимателю бывает интересно разное, часто никак не связанное с профильным бизнесом. Иногда залетаю в офис с неожиданными предложениями: «А давайте вот это направление вот так поменяем! И еще запустим такой-то проект!» Но команда всегда имеет возможность меня остановить: я не тиран и никогда им не буду, мне важно мнение профессионалов и больше нравится демократичный стиль управления. Но, к слову сказать, многие проекты прошли кастинг на свое существование: мы запустили учебный центр, юридическое агентство, IT-продукт, благотворительный проект, и это, конечно, не предел.
– Вы допускаете рядом с собой людей, которые умнее вас?
– Иначе и быть не может. Невозможно обладать всей широтой познаний в той или иной области. Ты же не можешь быть первоклассным юристом и в гражданском праве, и в уголовном, например. Так и в управлении. У меня невероятно крутые операционщики, с которыми я регулярно обсуждаю еще и стратегию. Я горжусь всей командой и уверен в ее профессионализме. Вокруг обязательно должны быть люди, с которыми можно поговорить. Истина рождается только в дискуссии. А если ты самый умный человек в комнате – выйди, тебе не надо там быть.
– А Ольга Андреевна отошла от руководства?
– Ольга Андреевна очень любит лечить людей – этого у нее не отнять. Чтобы обеспечить ей все условия для профессиональной реализации, нужно было своевременно взять руководство на себя: создавать устойчивость компании, подбирать команду, закрывать финансовые и стратегические вопросы. При этом опыт и мнение Ольги Андреевны в плане руководства для нас важны и нужны. Также она по-прежнему ведет прием и делится своим опытом с коллегами, потому что это – ее призвание. Ну и, вы знаете, Ольга Андреевна – не только стоматолог-ортопед, ортодонт, но и гнатолог. Знания и опыт, которыми она обладает, действительно уникальны, таких врачей на Урале очень мало.
– Да, я помню, она училась в Вене, в том числе у профессора Рудольфа Славичека. Сейчас отношения между странами изменились. Продолжают ли ваши врачи обучаться за рубежом?
– Да, хоть и не так часто, как до ковида. Мы по-прежнему вкладываем время и деньги в изучение лучших мировых практик.
– А как чувствуют себя Atis Faber и Atis Kids в Екатеринбурге? Встал на ноги? Прошел период окупаемости?
– Мы очень трепетно относимся к этим проектам. Когда строительство только началось, случился ковид. Потом мы напоролись на недобросовестных строителей, далее были локдаун и проблемы с поставками. Обычно клиники мы строим и запускаем за четыре месяца, здесь же отставали от графика на три. Это и финансовые потери, и кадровый простой. Команда же набирается задолго до открытия, на определенных условиях. И я обязательно их выполняю, потому что не могу подвести врачей, у которых свои семьи и ответственность перед ними. Договоренности должны соблюдаться вне зависимости от обстоятельств. Это заставляет тебя искать разные способы решения задач, ускоряться, гибко менять приоритеты в моменте. Поэтому сегодня Atis Kids чувствует себя великолепно и будет масштабироваться. Atis Faber – чуть сложнее, но он крепко стоит на ногах и практически вышел на полную окупаемость.
– Atis Faber в Екатеринбурге расположен в нереально крутом месте…
– Да, я ни разу не пожалел об этом выборе. Когда мы решали, где обосноваться, здание РМК только строилось, прогулочная зона была не до конца сформирована. А сейчас там прекрасно. Приезжая туда, я практически не нахожусь в клинике, а предпочитаю прогуливаться поблизости. И врачам нравится – это еще один пункт, чем мы привлекаем и удерживаем специалистов. Мы создаем комфорт повсеместно, стараясь учесть все нюансы. Совсем скоро десятилетие Atis Faber в Челябинске, и мы думаем: а что дальше? Когда-то я решил, что наши клиники должны реконструироваться каждые лет десять, потому что меняются стиль, направления. Нам важно быть современными.
– Знаете, что меня подкупило в первый раз в Atis Faber? Крем для рук в туалете.
– Да, это важные детали. Вся наша жизнь состоит из мелочей, и мы стараемся уделять им внимание. Каждый сотрудник может предложить свои идеи, касающиеся сервиса и удобства. Команда всегда радеет за клинику и старается сделать ее самой притягательной и комфортной.
– Значит, будете реконструировать клинику?
– Пока в процессе принятия решения относительно сроков реконструкции, потому что это не единственный наш проект. Сейчас под Екатеринбургом мы строим гостиницу возле горнолыжного комплекса. Думал, запустимся в этом году в ноябре, но не успеваем – не хватает строителей. Пока не решил, что с этим делать, но, очевидно, будем корректировать планы в соответствии с реальностью.
– Вам тесно в рамках стоматологического бизнеса?
– Да, по всей видимости, так и есть, и этому много причин. С одной стороны, я считаю важной диверсификацию. С другой – этот бизнес растит следующие, потому что мне постоянно нужно давать своим сотрудникам возможность развития. Им требуются разные проекты, чтобы не устать от одной и той же работы, не выгореть. У меня в команде компетентные и разносторонние ребята, и будет просто преступлением «запирать их в клетку» и ограничивать стоматологическими рамками. И мне самому хочется избежать рутины. Поэтому, как я уже упоминал, у нас и появились юридическое агентство, IT-продукт, благотворительный проект.
– Расскажите про IT-продукт. Это в сфере стоматологии? Медицины?
– Не только. Мы создали программу, позволяющую дешевле закупать любые материалы, услуги. Причем она не позволяет «левачить», не дает сговариваться. Мы опробовали продукт на своей компании – нам понравилось. На самом деле у этой идеи долгая история. Как раньше делали закупки в нашей сфере? Ты говоришь, что тебе нужно, старшей медсестре, она звонит поставщику, с которым сотрудничает клиника, тот назначает цену. Конец. Когда от нас в 2012 году ушла медсестра, я сам начал закупать материалы – больше было некому. Мне оказалось интересно разобраться, как это устроено. Я начал работать с поставщиками через табличку Excel: писал, что мне нужно, а они проставляли цены. Соответственно, я мог выбрать лучшее на тот момент предложение и неплохо экономил на закупе. Затем наша система превратилась во что-то вроде тендера.
– А вы выбирали только по цене?
– Нет, у нас были разные критерии – время поставки, сроки годности… А в 2022 году я предложил команде: «Давайте выводить программу на рынок, сейчас она многим необходима». Мы начали развивать ее на стоматологическом рынке, но только потому, что он нам хорошо знаком. А так – продукт пригодится в любой сфере, где есть покупатель и продавец. Сейчас эту программу мы переориентируем под импортозамещение. У нас есть цифровые лаборатории, где стоят 3D-принтеры, станки высокоточные, – хоть детали для самолета пили. Но кто об этом знает? Никто. Так что подали заявку в «Сколково», работаем. Расскажу один пример. В Челябинске есть предприниматель, производящий пластмассовые изделия. А у нас как раз ушел с рынка поставщик голландских деталей, которые больше никто не мог воссоздать. Мы случайно вышли на того бизнесмена, заказали ему, и он воссоздал деталь, но сделал ее гораздо лучше голландской. Сейчас у него очередь из клиентов. Я считаю, в России много сообразительных людей и перспективных предприятий – нужно только знать о существовании друг друга.
– Получается, вы начали диверсифицировать бизнес и перестали быть оперативным директором?
– Да, и довольно давно, иначе невозможно работать. У нас в компании есть разделение на исполнительного директора, отвечающего за врачей и пациентов, уже пришедших в клинику. А есть отдел коммерции, который должен привлечь новых клиентов. Это дает возможность заниматься другими проектами и быстрее расти. Я давно пришел к выводу, что нужно вовремя уходить. Если ты не можешь делегировать определенные задачи – успеха не достигнешь. Конечно, ты решишь их сам и так, как видишь именно ты, но получится ли у тебя одновременно заниматься стратегическими вопросами? Нет, потому что из-за сужения фокуса ты просто не увидишь актуальные, интересные ниши на рынке. Возьмем нашу компанию. У нас на вывеске написано «Центр современной стоматологии» – и мы стараемся полностью соответствовать этому. Недавно купили у конкурентов стоматологию на Комсомольском проспекте – по их модели она оказалась нерентабельной. А по нашей заработала. Сейчас в Ленинском запускаем клинику. Почему-то многие предпочитают Северо-Запад, где на триста тысяч населения приходится двести клиник. Наверное, рассуждают о платежеспособности… А мы проанализировали, что Ленинский в конгломерации с Копейском – это 300–350 тысяч жителей и всего около двадцати клиник. Все эти люди заслуживают качественной медицинской – и в том числе стоматологической – помощи.
– Вы сказали, что Atis Faber исполняется десять лет. Получается, до 2013-го вы масштабировались в одном сегменте, а потом решили идти в другие?
– Не совсем так. Где-то в 2009 году мы праздновали десятилетие «Вэладент», и я задумался, чем заниматься дальше. И еще – что я могу дать профессионалам внутри компании? Решил, что нужно построить клинику в другом сегменте, ведь пациенты меняются, им с каждым годом нужно чуть больше. При этом мне показалось, что делать «Вэладент Премиум» будет неправильно. Знаете, у одного известного бренда есть продукты «тройка», «семерка», «нулевка» и «девятка»? Это все разные сорта напитков для разных потребителей. Еще в студенчестве я думал: если бы предприятие выбрало другие названия, то могло бы занять бОльшую долю рынка. Потому что все приедается. Когда мы переходим на качественно другой уровень, нам хочется чего-то принципиально нового, а не того же самого с приставкой «премиум».
– Вы считаете себя успешным человеком?
– Пожалуй, дело, которым я занимаюсь, – успешно. Но в целом вопрос слишком сложный, на него нет единого ответа. Как профессионал я поставил перед собой очень много планов, целей и задач и, пока не достигну их, не смогу сказать, что соответствую своей внутренней планке успешности. А если рассмотреть комплексно – я удовлетворен своей жизнью, но не планирую останавливаться на достигнутом. Мир слишком интересен, чтобы тормозить.
– А есть в Челябинске стоматологическая сеть крупнее вашей?
– Мы идем практически вровень с нашим основным конкурентом – где-то мы впереди, где-то он. Но абсолютно точно мы – крупнейшие из тех, кто пошел дальше границ города, на Урал. У нас сейчас около ста врачей, и будет еще больше, когда запустим клинику в Ленинском районе. Плюс откроем еще одну детскую в Екатеринбурге в ближайший год.
– Что вас мотивирует?
– Меня вдохновляют семья, дети, успешные проекты и личности, интересные ниши. В бизнесе сильный мотиватор – конкурент. Смотришь и думаешь: «А почему ты так не делаешь? А как можно лучше?» Соперничество буквально заставляет расти. Сейчас мы, согласно Яндекс.Метрике, занимаем лидирующие позиции, и это тоже мотивирует не снижать планку.
– Один крупный бизнесмен говорил мне, что в сфере переработки будущее – за агрохолдингами, а вот в растениеводстве наиболее эффективны небольшие фермерские хозяйства. Такие, где условный Мальцев может выйти в поле, снять штаны, сесть на землю и прочувствовать, достаточно ли она прогрелась, чтобы начать сеять. Справедлив ли подобный подход к стоматологиям? Или будущее за крупными сетями?
– Я видел отличные примеры и того и другого. Есть и совсем узкоспециализированные клиники, занимающиеся точечным направлением. Необязательно, что все мы придем к полной глобализации. Я вообще не уверен, что мы сейчас можем предсказать, как все окажется устроено в будущем, ведь технологии фантастически меняют нашу жизнь. Лет пять-десять назад я совершенно иначе представлял развитие отрасли, думал: «Сейчас вход на рынок стал проще, вот начнут все подряд открывать стоматологии – что тогда будет с нашим бизнесом?» А потом все поменялось. Вход стал очень дорогим, а конкуренция настолько высокой, что зачастую клиники работают ради работы. Специалисты открывают кабинеты, а потом им не хватает времени, чтобы в своей же профессии развиваться, потому что администрирование и управление – это очень сложно и отнимает кучу времени. Так в чем здесь счастье?
– Как происходящее в стране отражается на стоматологическом бизнесе?
– Скорее положительно.
– Потому что люди стали меньше ездить в другие страны и больше вкладываться в здоровье?
– Нет, конечно. Мы и без этого всегда росли – плюс 20 % ежегодно. Меня нынешняя экономическая ситуация скорее драйвит: конкуренты, расчеты у которых в долларах и евро, стали менять финансовые мотивации, и поэтому хорошие врачи, а также специалисты других сфер пришли к нам. Так что мы дополнили нашу команду профессионалами и обеспечили им достойную оплату труда. Кризис – время возможностей, это точно.
– А насколько выросли цены с началом СВО?
– Где-то на 15–20 % в закупе и, скорее всего, будут еще повышаться. Не все возможно заместить. Хотя производители стараются.
– Имплантаты же только импортные?
– Да, но поскольку мы крупная компания, нам проще – мы идем по большим контрактам, которые стабилизированы. Маленьким компаниям, конечно, сложнее. Мы держим склад на четыре месяца работы минимум. Да, это заморозка денег, но ковид научил нас необходимости делать запасы. Почему в России за последние три года все не рухнуло? Потому что у нас страна-«хомяк», у всех есть заначки.
– Как вы видите будущее?
– Все будет хорошо – другого пути нет. Жизнь научила меня, что даже если один проект замер, то другой выстрелит. Когда мы строили клинику в Екатеринбурге и не укладывались в сроки, я загнал себя, думал: «Как ты мог потерять деньги?!» А потом однажды случайно увидел видео о провальных мегапроектах. Так, во Франкфурте уже тридцать лет не могут построить аэропорт, несколько миллиардов евро просадили. И мне сразу стало гораздо проще: наши потери – это мелочи, оказывается. Можно все время говорить, как у нас плохо, а у соседей лучше. Но стоило бы вместо этого заняться делом. Мы все находимся в конкурентной среде – люди, компании, государства. И это прекрасно! Стоматологический рынок Челябинска был самым тесным и жестким в России, те стоматологи, что к нам приезжали, говорили: «Ничего себе, что у вас происходит!..» У нас была борьба, можно сказать, мы дрались. Это воспитывает.
– Что в компании дает вам повод для гордости? Финансовые показатели, динамика роста?
– Тут важно все. Можем ли мы идти быстрее рынка? Кем мы на нем являемся? Я горд, что сейчас нас уважают и ценят пациенты, специалисты, сотрудники, даже конкуренты. Насколько мы эффективны? Эта задача вообще не может быть решена до конца – нужно постоянно идти дальше, меняться, улучшать. Я понимаю, что мог бы больше зарабатывать, но выбираю меньше, потому что предпочитаю нести максимальную ответственность за качество и так же инвестировать в развитие клиник. Я абсолютно горд тем, какие люди работают в компании. Мы воспитываем и растим друг друга, возможно, они меня – дальше больше, чем я их.